现代集团管理模式及标杆企业研究报告.pptx

;内容; 在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异; ;;;;;;;;;;;;;;;母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较;;现实中的混合组织结构;现实中的混合结构;;业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素;常见的三种集团管理模式中总部的职能定位;财务型控股管理模式中总部非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制;对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的;运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营;不同的管理模式有着不同的结构和目标;集团管理模式选择的主要要素;企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用;每个层次需要进行明确的责权利界定;;;;通过对U型、H型、M型组织机构的分析，可以归纳母子公司组织体制设置的基本原则 权责分明并适当授权 只有根据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使公司有效运作，协调一致。适当授权是其中的关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过分分权必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争 合理控制管理跨度和组织层次 随着公司经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度必然使人难以承受。设立超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策贯彻与下情上达的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度与组织层次这一矛盾体的“最优区间”必须综合考虑;决策与执行分开 H型、M型组织体制相对于U型组织体制的进步之处就是将决策职能与执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又具有决策指挥功能 产权经营与产品经营分开 产权经营涉及母公司对子公司的产权控制、对外收购和兼并，以及公司本身的股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采用H型结构的公司来说，控股公司产权经营与管理职能是其重要的职能，为了强化产权经营职能，一般设立产权经营机构;;内容;集团公司与下属公司间有效的控制体系建立;母公司影响子公司决策的五种形式;形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去 派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权 派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响 ;集团公司与下属公司间有效的控制体系建立;母公司对子公司的综合治理——主要控制手段;;;;;主要控制手段之一——财务控制：审计管理;主要控制手段之二——母公司对子公司的综合治理：考核控制 ;主要控制手段之二——考核控制：子公司的盈利能力;主要控制手段之二——考核控制：子公司的偿债能力 ;主要控制手段之二——考核控制：子公司运营的效率 ;指标三：资产周转率 销售收入  流动资产周转率=————————×100%  流动资产平均余额 销售收入 总资产周转率=———————×100% 平均资产总额 式中流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未的平均数。流动资产周转率在考核子公司的营运效率时更为重要。因为集团公司成立财务公司后，一般对成员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子公司的运营效率越高，对集团的贡献越大 指标四：应收账款周转率 销售收入 应收账款周转率=———————×100%