和宏营销战略规划(ppt206).pptx

新航向·新动力·和宏腾飞中国; ;总战略;在哪里？; 1、我们在哪里？ 2、我们去哪里？ 3、我们如何去？;;和宏战略位置 和宏战略现状扫描;我们在哪里？;我们在哪里？;和宏面临困境2－－整体营销系统散、乱、弱;我们在哪里？;我们在哪里？;我们在哪里？;如何理清思路，持续发展？;和宏的营销战略方向－－强大战略 和宏的营销战略目标－－1-2-3-5;做大做强 Vs 做强做大;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;缺乏明星产品，整体产品线未来增长乏力。 金牛产品少，主要集中在音视频线材和插座板上，市场的抗风险能力低。 和宏问题产品多，这些产品中大部分产品由于新品上市，基数低而造成高成长率，难以判断走势。 瘦狗产品的存在，耗费了公司相当资源，无法给公司带来收益。 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;案例1、青岛啤酒的战略调整 ;青岛啤酒从“做大做强”到“做强做大”的启示 ;扩张 ; 1、资源是有限的，先做强再做大 2、聚焦核心业务，集中资源，建 立优势，重点做强，逐步做大 ;;;;;和宏未来品牌发展目标;未来三年销售目标分解（参考）;和宏如何做强？;;;;;;;三星的垂直差异化整合给我们的启示;营销战略差异化垂直整合术;所谓营销战略的垂直整合，即在行业（产品）价值链的基础上，结合公司资源,在垂直方向上进行聚焦，对各环节进行系统性的价值整合，同时，根据企业自身资源状况，寻找特定环节，进行重点突破，实现竞争的差异化，形成蓝海。它为公司的经营思路、业务选择指出了明确的方向，确保了公司资源的集中、有效应用。;和宏营销战略差异化垂直整合的两个层面;;和宏价值链垂直整合;和宏的差异化定位;;;;未来业务选择的系统垂直整合（参考）;和宏的营销战略??合术 火箭1211工程 营销战略目标实施细则;和宏未来营销战略总目标;实现上述目标，从理论上说，“系统整合”的途径可以有无穷多，我们从何着手？;任何企业的资源都是有限的，我们必须围绕选择重点要素，并按照一定逻辑排序，进行重点突破，各个击破。;;;各要素之间关系如何？;先看一段视频;火箭升空的关键;品牌－拉力和方向;;;;;;;整体解决方案表;;类别;类别;类别;类别;类别;;实施阶段;;;在哪里？;;;;;;子战略;品牌战略 应用创新，组合发展！;发现问题;;解决策略;;;由产品管理到品牌管理;;;3、厘定品牌结构;锐虎－低端占位品牌，是和宏占领市场份额的必要补充，同时也是肩负抢占对手份额的使命。;;6、丰富品牌内涵;竞争品突破在这方面是怎么做的——;中国平安保险;品牌－总结;产品战略 核心聚焦，梯度发展！;发现问题;数据来源：和宏产品2004-2005及2006年1-6月销售增长率和销售额;无;解决策略;补充产品;;产品 定位;3、应用创新，增加价值;4、新品准入，规范管理;;产品－总结;渠道战略 核心聚焦，梯度发展！;发现问题;渠道利润降低 经销商订货额与经销商费用的反向运动。对比经销商订货额和经销商费用图表，我们发现： 2005年经销商费用增加了（由143万到163万），而订货额却降低了（由2.88千万到2.31千万） ;;渠道管理松散，渠道管理系统性较差。 渠道管理五要点的各方面存在不同程度的欠缺;解决策略;家电、家居、超市;;深度协销——以企业为主对渠道重要环节加强帮扶、管理、控制和促销力度，以确保渠道链条的通畅， 有利于渠道的长期稳定发展。（介于简单分销和深度分销之间的环节。） 深度协销实质：企业对渠道的流量，政策等的掌控，同时建立内外即时、全程的控管预警系统。;; 要求经销商协助大区执行深度协销计划。 完善针对经销商的考核与管理制度，并严格执行。 在政策上减少经销商顾虑，加大与销售业绩相结合的返利。;从成本/资源/市场覆盖/风险/战略等诸因素考虑，嫁接和整合资源，而不是直接拥有终端，通过持续的综合支持，提高对终端的影响力； PECR（渠道终端伙伴关系）超越单纯的商业关系，引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。;经销商的选择和聘用;对现有经销商的考核;渠道－总结;终端战略 分类管理、统一规范;发现问题;终端－发现问题;解决策略;终端－解决策略;终端－解决策略;终端－解决策略;A、B类店建议参考上面的产品配比比率进行产品组合，并根据实际情况进行调整；C类店建议取消补充产品，由