高校内部控制之实务与案例.ppt

单位层面内部控制 风险评估和控制方法 评价与监督 业务层面内部控制 总则 附则 《行政事业单位内部控制规范（试行）》 1.预算控制 预算管理 程序规范；方法科学；编制及时；内容完整 项目细化 数据准确 编制 审批 执行 决算 考核 法定程序； 分解下达；规范调整 决算真实、完整、准确、及时；预决算对应 预算绩效管理 严格有效执行；预算执行分析 政策把握 沟通协调 数据预测 预算控制 差异分析 预算下达 预算调整 预算编制有目标 预算执行有监控 预算完成有评价 评价结果有反馈 反馈结果有应用 预算与授权审批控制 预算可防止浪费在事前，使得高层摆脱繁琐复核工作，便于资金的调度 最大失误在于决策失误 预算内资金实行责任人限额审批（一般授权），限额以上的资金实行集体审批（特殊授权）。严格控制无预算的资金支出。 预算编制以前一年实际发生数为基础，考虑各种因素变动的影响，以及下一年度的战略计划； 预算需要经过适当的权力部门审核批准； 预算编制中需要有刚性和弹性的结合； 在实际中，无论预算编制是采用自上而下，或是自下而上，其最终的决策权都是落在内部管理的最高层，由该层进行决策、指挥和协调。 有预算就必须有考核，对预算和实际的差异进行分析，建立差异调整的各级审批权。 单位层面的风险评估 业务层面的风险评估 工作组织情况 机制建设情况 制度完善情况 关键岗位管理 财务信息编报 预算管理 收支管理 政府采购管理 资产管理 科研经费管理 建设项目管理 合同管理 控制手段类指引 序号 控制目标 可能产生 风险 风险等级 风险应对措施 风险识别、分析与评估清单 评估结果的应用 评估工作完成后，风险评估工作小组应当做好汇总、整理和分析工作，必须形成书面报告，及时提交单位领导班子，作为完善内部控制的依据。 步骤1：确定所处位置和背景 ?范围 ?机构的 ?环境的 ?产出目标 ?风险标准 ?与其他计划相连接 步骤6：监控和检查风险 ?过程 ?环境 ?组织 ?战略 ?利益相关者 接受/保留 ?根据判断或书面程序政策 规避： ?考虑停止或避开活动 ?咨询 ?有利于避免风险的处置 步骤2：识别风险 ?识别关键程序、任务和活动 ?确定风险领域 ?定义风险 ?对风险加以分类 步骤3：分析风险 ?识别控制 ?决定可能性 ?对风险划分等级 沟通和咨询存在 于每一步骤 步骤4：评价风险并排序 ?识别可接受/不可接受风险 ?排出处置风险的先后次序 转移： ?保险 ?外包 减少可能性 ?控制 ?优化流程 ?培训 ?政策和沟通 ?审计和遵循 步骤5：处置风险 减少结果： ?应急计划 ?互惠协议 ?公共关系 要求 经济活动风险评估至少每年进行一次。 第一次风险评估应当尽可能全面、细化，形成业务流程图，确定关键风险点。 后续的可以定期进行，主要侧重于经济活动的变化部分。如果单位的外部环境、经济活动或管理要求等发生了重大变化也应进行风险评估。 对某些高风险经济活动开展不定期评估。 建议各位每年体检一次！ （减肥的人每天坚持量体重） （三）完善（内部控制建设） 内部控制原则 内部控制控制方法 单位层面的内部控制 业务层面的内部控制 监督与评价 哈佛教授约翰 .科特《变革之心》：变革最大的阻力是组织内部原有的观念，而组织变革的第一步就是设法使组织内部产生强烈的紧迫感和危机感。 1. 内部控制原则 内部控制的原则 全面性原则：全员参与、全过程控制、系统性 重要性原则：重要经济活动和重大风险 制衡性原则：制衡机制 适应性原则：适应变化 注意：删除了成本效益原则， 因为效益不好衡量，不能以成本为借口 2. 内部控制方法 职责分离（不相容岗位相互分离） 授权审批（内部授权审批） 归口管理 预算控制 财产保护控制 会计控制 单据控制 信息内部公开 ?饮食控制（多喝水， 多吃水果、多吃杂粮） ?生活习惯控制（不抽烟、不酗酒） ?作息时间控制（按时休息） ?运动控制 ?心态控制 ? 职责分离（不相容岗位相互分离） 如果单位中处理某些业务事项的岗位由一个部门或人员担任，这些岗位发生错误、舞弊甚至腐败的可能性就会增大，同时，该部门或人员又可能利用岗位职能与分工重合的便利，采取各种手段掩盖错误，舞弊和腐败，那么，这些岗位就是不相容岗位。 不相容岗位相互分离控制集中体现了相互制衡的原则，其核心是“内部牵制”。 不相容岗位相互分离控制要求单位全面系统地分析、梳理单位组织层面和业务活动中涉及的不相容职务，科学划分机构职能与分工，合理设置内部控制关键岗位，明确不同部门或岗位的职责权限，实施相互分离的措施，从而形成相互制约、相互监督的工作机制。 至少两双眼睛同时看住一件交易——四眼原则 防止错误、监督和发现资产管理中的滥用行为 没有一个人可以同时承担如下工作： 强制轮换