项目实施流程及规范.pptx

项目实施流程及规范2008年-7月什么是项目？项目是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？渐近明细：（请看下一片幻灯）例如： 研究新产品或新服务。推行新业务；建造大楼；开发新程序建立体制改革过程主办结婚婚礼项目的特征具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划靠项目团队的努力来实现……项目管理的概念 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足项目干系人的要求和期望，将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的干系人；已识别需求及潜在需求(期望)。项目干系人项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目、或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目干系人管理：项目干系人方识别项目干系人方分析项目干系人管理项目干系人分析项目利益相关方影响力重要性假定和风险用户低（2）高（4）要求不明确,发展中,技能培训。发起人高（5）中（3）项目是否继续按期提供资金支持，有较多想法。项目成员低（2）中（3）对新业务和新技术感兴趣，人员流失危险，项目经理中（3）高（4）不清楚项目亏损是否得到支持，有可能改变想法。……项目的过程39个项目管理过程PMBOK规定的九大知识领域项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理生命周期的特征整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是低－－高－－低资 源 时间项目团队团队要有共同的目标！每一个人要认同团队的目标！制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。大家乐于在一起工作，相互支持！团队中合作大于竞争！相互信任。有效的沟通。团队要能够产生高质量、高效的结果！团队需要建设！团队开发激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进取和成长，能够带来工作满意的因素；保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作环境。团队建设－激励团队成员参与计划工作，特别是影响到他们的计划工作； 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如：培训、职业发展和团队庆祝活动；团队集体活动；认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层经理参加团队活动。团队开发－奖励系统以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作；强调就特定目标的实现，对团队予以奖励；给团队成员留有一定时间，互相帮助、指导，来实现项目目标并获得人力资源的开发。冲突未必是坏事冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、更好的可选方案、工作（和协作）更加努力的的激励如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云亦云的态势研究表明任务冲突经常会改进团队绩效，而情感冲突经常会降低团队绩效冲突化解方法避免或撤退缓和迫使或强迫折衷(乐从)直面问题或解决问题的方式 成功的团队管理达成共识：团队应是有机的统一体团队任务、目标、战略、角色及支持系统经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与经理应及时给予反馈团队成员能够有效地进行沟通团队成员与经理之间的信任关系工作与人员有对应的责、权、利关系共有的组织文化和工作方式团队计划：Who、What、When、Where、How项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力＋资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力项目经理应具备的管理技能章程制定复杂性评估成本估算成本管理关键路径管理 详细估算项目计划编制项目收尾项目管理软件项目笔记建立维护项目组织项目进展评估资源获取 资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估算 项目管理技巧管理技巧商务技巧人际技巧个人技巧项目经理的角色整合者：项目如何与企业的其他业务衔接沟通者组织接口技术接口人际关系接口领导者团队创建者项目经理与技术专家的对比项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打交道寻求切实可行的解决方案，而不是技术完美性希望成功，但是知道适可而止是一名通才，一名经理人追求团队成功，而不是个人成功项目经理的职责像是船长确定方向并实现目标；制定策略和计划；组建并领导团队，作好教练和导师；监测与控制，根据变化和绩效修订计划。目标里程碑3里程碑2实际线路里程碑1 计划线路项目经理的重要特征受到良好的教育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。引入从一个结婚的例子看项目流程及规范的