集团管理人员交流.pptx

;今日议题;今日议题;新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明 ;相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略;超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用;超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理;超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程;50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程;超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统;46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度;接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度;超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理;接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理;超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能;员工其他建议和意见;今日议题;通过41人次访谈、47人次的问卷调查，新华信项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：;辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）;今日议题;今日议题;企业集团的特点;集团化企业管理的目的和要求;集团公司管理模式主要研究内容;今日议题;以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则;对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征;按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式;财务管理型;各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分;财务管理型控股公司管理模式的特点;财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排;财务管理模式下的各项权限划分;财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点;战略管理型控股公司管理模式的特点;行政;战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系;战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文??管理方面的权限划分;战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点;战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化;操作管理型控股公司管理模式特点;操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室;操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分;操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分;操作管理型管理模式的优点和缺点;操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面;财务战略型管理模式的特点;战略操作管理型管理模式的特点;对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同;今日议题;在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的;通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责;首要步骤是明确集团总部定位;明确总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则;总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定;股东会管理职能;董事会管理职能;监事会管理职能;;集团管理决策基本流程;今日议题;今日议题;首创组织结构 —— 典型的战略管理性组织结果;战略定位：以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个“轮子”相互驱动;业务的选择过程;金融战略定位：首先是把做金融的载体尽量做全，把金融链条上不同的环节综合应用起来；通过金融服务制造‘血液’输送到产业链中，使产业发展得更快。”;首创集团金融战略的实施一方面形成集团利润的重要增长点，另一方面则了为实业的发展打通了融资渠道;首创集团的实业发展创造了集团的主要利润，反向地给金融业的发展提供了资金的支持;房地产业务的发展;水务产业和环保产业的投资和运营：立足北京，有层次地开拓全国市场，致力于成为一家在中国领先的基础设施综合性投资和管理公司 ;发展历程;首创集团资产构成;首创集团历年主要经营业绩;首创集团2002年主要经营业绩;发展阶段中采取的不同策略;;稳健的财务是企业成功的可靠保障;具有首创特色的激励与约束机制改革激发了经营者与职工的工作积极性 ;产权制度方面通过职工持股将职工的利益和企业的利益联系到一块;对领导、职工和企业的都实行优胜劣汰机制，淘汰不合格的人和没有效益的企业;集团对直属企业的管辖范围:;首创集团对重大投资项目的决策流程充分表现了科学严谨和效率为先的原则;对辰能集团的借鉴意义;今日议题;公司简介;中国国家开发投资公司的组织结构;集团按产业