领导管理干部教导部属补充资料教程.pptx

管理干部如何领导教导部属补充资料管理大师约翰．科特（John P. Kotter）说， 「领导」与「管理」不同，管理在于克服复杂情境，领导则在于因应变革，取得成功的方法是， 80%靠领导， 20%靠管理。干部职责干部的立场干部与一般职员之差异干部四大任务七大能力干部的立场上司辅佐建议协调配合主 管同事客户服 务教育统御部属干部与一般职员之差异职位一 般 职 员 干 部项目工作方式透过部属自己从事工作计划配合上级自行拟订按照计划发出命令接受命令工作命令自己直接动手工作执行设法使属员容易工作工作责任使全体属员工作负责对自己工作负责人事考绩以属员所完成之成果为准自己表现为准干部四大任务改 善P.D.C.A.管 理教 育目 标 H.R.人群关系干部七大能力达成目标的能力---责任感运用组织的能力---协调性寻求方法的能力---创造性传达意思的能力---示范性激励部属的能力---关怀心培育部属的能力---教育自我革新的能力---进修领导统御领导部属之前要先辅佐上司如何辅佐上司了解部属命令的四种方式鼓励与责备效果之差异领导方程式结论如何辅佐上司了解上司的处境改变自己比改变上司来得快随时提供详细记录资料完整的提出计划有了请求委婉提出徵求指示接受工作命令贯彻始终一有错误自动报告上司有了好主意时要表示敬意诚心诚意携手合作谋求对策尽量与上司家庭间来往了解部属员工个别谈话家庭访问多沟通多发挥部署的优点并肩作战特别了解到员工的个性兴趣与私生活命令的四种方式直接命令式:紧急时、严格控制时请托法:一般工作、非对方任务时暗示法:水准高时、自动自发时徵召法: 危险工作时、艰难工作时领导方程式责备2 + 赞赏3 + 教育5 = 培育人才结论对事要冷静严谨对人要温情身教重于言教领导常见的四种迷思人人皆会成为领导者 不尽然领导者必能创造绩效 不全然 爬到顶的才是领导者 不必然 领导者是伟大的教练 很少见 自己的力量未能发挥； 如果能把能力反映在工作上就好。 自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。自我实现的需要上司能授予权限自己所做的工作未受肯定。自己的建议常被漠视。自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能力有所成长。自我的需要上司未能授予权限于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。社会性需要不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。可以说出想说的话；大家都是好同事，不需彼此猜疑。安全、安定的需要未能好好吃(因为没钱)、未能睡好(没有工作)生理需要今天吃的好、睡的也好马斯洛需求理论保持积极性：采用『三明治』的技巧，从良好的旨意开始聊起，切入问题点，以充满鼓励和支持的语句结束。快速行动：员工接受到正确反馈的速度越快，他们开始改正自己行为的速度也就越快。个别地做出反馈：不要在众多的同事面前纠正员工得错误。个别地采取行动：一次一个观点：不要在一次反馈时提出好几个问题，有的员工会认为你在故意挑剔，有的员工会认为自己没有一件事情做对，有的员工更可能会『置之不理』。正确反馈的五条原则有效地作出纠正性反馈的六个步骤从良好的意图开始你的谈话。确认需要更正的行动，指出这些行为可能带来的后果。当情况适宜时，问一些开放性的问题来引起对方的兴趣，以显示出你非常乐意听取员工的意见。问员工『这样做的理由是什么？』或者『那样做有什么原因呢??？』，要乐于听取员工的解释。表达出你的期望。指出对行为更正的积极效果，以鼓励员工主动去实践。问一些开放性的问题以引起员工的反应。问他们『你认为怎么样？』或者『对于这一点，你是怎么样想的？』传达出你的积极态度，你十分乐意与员工在一起工作，改进他们的工作表现，为他们提供培训以帮助他们纠正自己的不妥行为。做出积极的反馈根据美国著名的心理学家威廉?詹姆斯的观点『人性最深层的需求是渴望备赞赏』寻找一些机会表达出对员工的赞赏，要做到：迅速果断内容具体态度诚恳领导者引导讯息对焦的方法（1）引导对方说出「经验」的示例我看得出来你很生气，但我不知道这究竟是怎么一回事？我晓得只要你一看到他就变得十分烦躁，但我还是不了解，他究竟做了什么事，让你这么生气。你说你工作很不愉快，你是否愿意告诉我，办公室里发生了什么事情，以及什么因素使你不愉快。（2）引导对方说出「行为」的示例二个星期前，年终考绩报告出来了，你说你觉得轻松了不少，因为结果还算理想，只是比老王稍差，你觉得有点沮丧，因此生活变得较杂乱，告诉我你最近都在做什么？当总经理把你的报表丢回你的桌上之后，你做了什么？或想做什么？ （3）引导对方说出「感受」的示例你暗中发现他获得你失去的工作，你怀疑这是因为你是女性。可以想象得到，在过去的一星期，你内心的感受一定十分复杂，愿不愿意说出来