项目组织团队与实战操作教材.ppt

项 目 管 理 培训 Project Management 第三讲 项目组织、团队与实战操作;课程引言: ;课程目标:;单元一 项目组织设计 单元二 项目团队 单元三 项目实战操作; ;以下各种项目组织类型中，哪一种最容易发生冲突：（ ） A. 职能型组织 B. 矩阵型组织 C. 项目型组织 D. 协调型组织;一、矩阵设计法及其特点 ;高层主管; 必须有一个人对项目有明确的全部责任，这个人通常即为项目经理； 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道； 要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾； ;各个专业负责人都必须服从统一的计划； 无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判或磋商； 必须允许项目作为一个独立的实体来运行。 ;三、矩阵组织的基本形式;强矩阵式组织结构示意图;强矩阵案例： 机械工业部第四设计研究院项目管理组织; 建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，不是真正意义上的管理者。 ;执行主管;案例:弱矩阵管理组织模式;工程院院长;3、平衡矩阵组织形式（中矩阵）;执行主管;案例：平衡矩阵管理组织管理模式;工程院院长;4、复合式矩阵组织形式;执行主管;四、各种项目组织形式的优缺点;对技术、时间、费用保证快速决策和实时控制； 为关键工作选择最佳人员，便于根据需要变更人员和数量；同时关键技术人员能够为各个项目所共用使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。 为低层次主管提供挑战性机会，而且作为确定人的潜力的良好工具； ;活动和结果的紧密结合； 对稀缺资源统一规划及控制； 早期诊断可能有碍项目成功的有关问题； 强调对整个项目的责任和义务； 以项目整体最优为依据进行决策，而不是以某个职能部门的优势为依据。;2、矩阵型组织的缺点;项目的临时性使项目成员为未来的职位担忧； 项目成员的多头领导问题； 项目组织难以获得优势资源，可能被职能主管作为甩掉包袱的机会； 每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。;; ;执行主管;项目组织结构形式及其对项目的影响;项??式组织形式特点;单元回顾：;单元二 项目团队;案例：古代有一个最成功的项目团队;西天取经; 就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。 ;2、项目团队的特点;3、项目团队的操作规程;4、项目团队在企业中的地位 ;指导 委员会;（1）定义：项目经理就是项目的负责人。 （2）项目经理负责制 获得项目的承建权与管理权以后，便在内部组成项目团队专门负责，并以契约的形式委托项目经理全权负责和管理。 ;（3）项目经理负责制的特点： 管理方式的转变； 组织形式的转变； 工作中心的转变； 项目团队的建设。 ;项目经理的能力;素质;有效的管理 与领导;知识领域;技术领域;项目经理的挑选方式与程序;（4）选择项目经理的误区;（5）项目经理的责任和权力;根据项目目标的要求授权； 根据项目风险程度授权； 按合同的性质授权； ;2）项目经理的放权;“鞠躬尽瘁，死而后已”;最低授权度;6、项目管理办公室;（2）项目管理办公室的职责;二、项目团队建设; 团队建设——是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设就是要创造出一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。;;1、为什么要进行团队建设？;案例1 同一项目组中不同专业间需要团队建设 C926乘用车项目中土建公用组与冲压工艺组之间的沟通。;案例2 同一项目组中上下层之间需要团队建设 研发中心项目项目经理同土建公用负责人之间的团队建设。;绩优团队的建设;冲突的意义:;（1）冲突种类与冲突强度;管理冲突的策略;三大派系的特点;（2）解决冲突的模式;3、解决项目团队矛盾注意几点;4、项目团队建设的几点建议;单元回顾： ;单元三 项目实战操作;一、乘用车涂装车间项目实例;1、项目内容;2、工程当中的闪光点 ;3、涂装车间项目计划（横道图）;4、涂装车间项目计划（网络图）;;“成功是由那些抱有积极心态并付诸行动的人所拥有的” ——普希金;二、铸造中心一期项目实例