鲍威尔领导风范.pptx

鲍尔风范 迎接变局的 领导智能与勇气 2002/7 麦格罗.希尔出版 欧伦.哈拉利Oren Harari着, 乐为良译 鲍尔主义的三C 1. Clarity目标2. Consistency一致3. Commitment承诺杰出的领导者在面对问题时,必须目标明确、态度一致,并且做出符合自身能力的承诺.?鲍尔风范p004把领导统驭的书丢掉 本书的作者是一位管理学教授,在偶然的机会下听了鲍尔一席演讲,在读完他的回忆录（我的美国之旅)之后,竟然有把所有领导统驭藏书丢到窗外的冲动.而我在译书的过程中,也想一探出身、学历、仪表皆平凡的鲍尔,为何会深受美国民众推崇的原因,及其成就显赫事业的源头.鲍尔风范p007 譯者序鲍尔的过去、现在及未来★美国第一位黑人四星上将★美国第一位黑人国家安全顾问★美国第一位黑人参谋首长联席会议主席★美国第一位黑人国务卿☆极可能成为美国第一位少数族裔总统,时间可能在2008年或2012年.鲍尔风范p007 譯者序领袖特质 鲍尔常表示,领袖要有 能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,而这些听来俗套的人品条件,往往就是领袖的致命伤---因为很少领袖做得到. 看看那些台面上的人物,不多是无能、没品、胆小、不忠、自私、豪夺巧取之流??鲍尔认为,如果领袖人品不正,组织必然不入流,则员工应尽速离职,离开这种工作环境.鲍尔个人的操守几近白纸一张. 鲍尔风范p008 譯者序注意细节 成功的领袖或管理大师多半认为: 领导人眼光要远、注意大事、少管细节.但是鲍尔要求领导人一定要注意细节,并充分 掌握讯息的进出. 他在担任参谋首长联席会议主席期间,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢.他认为如果能掌握细节, 就会做出截然不同的决定.鲍尔风范p008 譯者序注意细节 （二） 讯息管道 他说主管一定要清楚部门的状况,并安排掌握这些讯息的管道,他认为领导人若消息灵通可以事前化解致命的伤害.他告诉作者,他有一只专属电话, 不同领域的朋友会告诉他,他在华府的行情、国会有谁对他有意见,或是他的部门有什么势力正在滋长等等.很少看到其它卓越领袖把打探细节当作是正大光明的事来做.鲍尔风范p009 譯者序任务为先 鲍尔能在全球最排外的权力走廊光芒四射,不是因为他的能力过人,?而是因为他常常戒惕自己,别太重视自己的感觉,事实比较重要; 别太重视自我,要以任务为先--- 因此他不会犯了中国读书人的通病,一遇挫折便动怒或拂袖而去. 鲍尔风范p010 譯者序常青树特质 鲍尔之所以能受到四位美国总统里根、老布什、柯林顿和小布什的重用,成为华府政坛的常青树, 就是因为他做事根据事实、 据理力争、坚持理想、身段柔软、很坚持又有数字为凭,再加上 品德无暇、没有私心,常在最后关键说服别人成为赢家. 同时他不过河拆桥、不撕破脸, 这些看似平凡的组合,事实上弥足珍贵. 鲍尔风范p010 譯者序鲍尔领导嘉言 领导,是做到管理科学认为不可能做到的艺术.鲍尔风范p024※知道何时该得罪人--鲍尔领导嘉言要负责, 有时就别怕得罪人.鲍尔风范p029知道何时该得罪人--你不可能面面俱到惹火别人是领袖的工作之一.我很早就知道, 个人受伤的感觉和高品质服务比起来,显然是微不足道.(鲍尔)领导不是在比谁最受欢迎.试着不去得罪人或试着讨好每个人,只会让自己越来越平庸.为什么呢?因为怕惹火别人的领袖,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水.关心是否受欢迎更甚于关切效益的领导人,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不感挑战既得利益者.而无可避免的,因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉与组织的绩效.鲍尔风范p031知道何时该得罪人--适时调整 一九八Ο年的「财星五百大企业」Fortune 500,现在有一半以上已经不存在了.原因是这些企业规模庞大、左右市场、资源丰富,但却不能够适时的调整;而创新惊人的构想都来自那些敢拼、动作快的竞争对手.鲍尔风范p032知道何时该得罪人--温情主义 卡莉.菲奥莉娜(Carly Fiorina)于一九九九年初掌惠普(HP)时也有同感,她形容公司最大的挑战,是「权益与共识结合的温和官僚体系」这种企业文化.为了追求更美好的境界,鲍尔最想大力屏除的就是这种温和客气的环境. 「我会直言不讳,而你会因此怒不可遏.」 鲍尔风范p032-033 知道何时该得罪人--改变现状 改变现状一定会让一些人不开心,甚至火大.然而事实上,外在的变化会不断的蔓延、扩散、加速.在这种情境下,好的领导人会扬弃传统智能,不断地询问同仁「如果……会如何?」「为何不?」等问题.他们会营造放手一试、要求创新、奖励绩效的气氛.但可想而知,这种做法一路上绝对会气坏某些人. 鲍尔风范p033 知道何时该得罪人--不贸然改造