领导与成效管理.pptx

领导与成效管理管理职能篇 一个称职、精明的“管理人”，必须 具备管理的能力，将之充分发挥以完 成管理的职责。 计划（Planning） 组织（Organizing） 指挥（Leading） 协调（Coordinating） 控制（Controlling）是管理者的能力，同时亦是管理者的责任。计划 Planning控制 Controlling组织 Organizing管理表现协调 Coordinating指挥 Leading 从计划到控制，各个阶段的工作缺一 不 可，大家绝不能因为工多艺熟、节 省资源而忽略每个环节是重要性。唯 有按步完成，由上一个阶段推进至下 一个阶段，才可充分发挥管理的作 用，带出管理的表现及成效何谓计划（Planning） 为未来情况作出预测后，确立工作目 标及方向，并为达成目标而作好准 备。 计划（Planning）是管理职能中最具 影响力的一环，但却往往为管理者所 轻视、忽略。没有计划即没有目标及 方向，又何言成功呢？ 缺乏计划是管理人员没有能力的标志。 制定行动计划最重要的是让员工了解相 关目标及行动计划，大家方能团结一 致，发挥最大力量和效益。何谓组织（Organizing） 调配资源及安排人手，以确定各人之 职责及权限，按需求培养及提升员工 的能力，安排适当人员完成任务， “人尽其才”使工作得以完成，员工 亦能获得工作满足感。 企业领导有培养下级的责任，并将领 导者是否有能力培训下级作为考察领 导者是否称职的一个重要指标。何谓指挥（Leading） 培养下属团结、积极及忠孝之精神， 并为企业及员工之间建立良好的关 系，使各人发挥所长，作出最大贡 献。 了解员工表现和状况，给予员工工作 指导，作出榜样及激励员工作出积极 表现。何谓协调（Coordinating） 与相关单位保持良好沟通，使各单位 之工作互相配合步调一致，并处理单 位间之冲突，维持工作单位的输入输 出于适合的比例。 一个企业的成功，“人”当然是最主 要的因素，但若各人只顾及自己的工 作，而未尝试为其他部门、人员作出 适当的协助、配合，即使一个企业拥 有成千上万的人才，仍然未可获得最 后成功。因此，积极发挥团队精神是 完善协调（Coordinating）工作的重 要关键。何谓控制（Controlling） 定期检讨实施的成果或中期成果与计 划是否偏离，如有则需及时纠正，使 得最终成果与计划目标保持一致。并 设置防错机制。 有效预防问题发生，对一家从事大规 范生产的企业（如我司）来说，确实 是相当重要的，否则，小问题亦可能 对企业的整体运作构成影响。 管理者的工作重任并不单单只是达到 即定的工作计划及目标便可，还需为 未来可能出现的问题作好预防及解决 的。不同管理级别着重发挥的管理职能： 作为不同级别的管理人员，其需着重 发挥的管理职能亦各有不同。①前线管理人员 由于前线管理人员需带领一群前线员 工为公司拼搏，并为前线员工的工作 成效直接负责。 前线管理人员主要发挥的管理职能为 “指挥”及“控制”，以及有效监督 及提升各员工的表现，并作出相应行 动以维持实际工作与即定目标相符。②中层管理人员 除了执行指挥和控制的职责外，内部 协调同样是中层管理人员的主要工 作，即需为前线管理人员的工作绩效 负上监督的责任，亦需为高层管理人 员订定发展计划作好准备功夫。 了解内外部环境，协助计划及组织资 源分配，是前线管理及高层管理者沟 通的重要桥梁。③高层管理人员 高层管理人员的工作重点是为企业的 未来发展作筹划及铺排，因此“计 划”和“组织”为此级别管理者最重 要的管理职能。 如何分配及计划资源、了解及回应外 部环境的变化等，高层管理者都必须 给予高度的重视。而“指挥”和“控 制”的重要性则相对减低，有关工作 当交托中层及前线管理人员执行较为 恰当。执行及监督协调内部工作计划及分配资源了解及回应外部环境高层管理中层管理前线管理 公司在委任不同级别的管理者时，该 考虑各级别所需担当的管理职能，从 而配以拥有相对才干的人员，让他们 能在岗位上发挥所长。一方面提升企 业的效益；另一方面又能让员工获得 工作上的满足感，这样，才能做到 “知人善任”。 管理者应当认清自己的位置，在不同 的管理职能上投放恰当的时间及资 源，避免出现“大材小用”或“力不 从心”的情况，以充分地把自己的 “角色”演好，真正做到“恰如其 分”。 若集团内各员工均能充分发挥自己应 有的功能，那团结一致的力量必定能 带来1+1＞2的神奇效果，做到“万员 同心势如军，勇闯零柒蓝筹路”的宏 大目标。改善管理能力的建议： 要成为一名称职管理者，我们必须立 下决心改善自我的管理能力，在达到 的地方持续加强，在欠缺的地方继续 改进。 ① 确立需要加强的管理职能； ② 明确有关职权； ③ 进行规划