德隆通过成功购并获得卓越的股东回报.pptx

通过成功购并获得卓越的股东回报德隆二OO二年九月二日THE BOSTON CONSULTING GROUPTHE BOSTON CONSULTING GROUP大部分购并损害价值...论证购并损害价值的部分研究名单教授学校年1998 19971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983David Ravenscraft Paul Healy Richard Ruback Dennis Meuller Steven Kaplan Mark Sirower Joel Houston Elazar Berkovitch Jeffrey Jaffe Sue Cartwright Julian Franks Scott Linn Michael Bradley James Brickley Bernard Black Michael Porter April Klein Richard Roll Prem Jain Gordon Alexander Michael Jensen UNC at Chapel Hill 麻省理工学院哈佛 U. of Vienna 芝加哥大学纽约大学U. of Florida U. of Michigan 沃顿U. of Manchester 伦敦商学院 U. of Iowa Duke U. of Rochester 斯坦佛 哈佛 CUNY UCLA 沃顿 U. of Minnesota 哈佛...不管按照哪种衡量标准成功率(%)37%40%34%33%33%30%30%25%23%20%17%20%10%0%BainMMCPACL首席财务官调查Mitchell麦肯锡BCGKPMG投资回报股东回报会计衡量标准自我评估成功标准：全球的兼并活动正经历史无前例的增长 而2/3的兼并未实现预期收益 477交易额在10亿美元以上的案例数量43440033335028430023925017920013112215083100534150020021992199319941995199619971998199920002001大部分交易在开始之前就注定会失败购并失败的典型原因缺乏明确的公司发展战略互补性不够对收购方的能力和外部环境有着错误的认识出价太高对收购对象或合作伙伴的分析不够深入确定和评估协同效应时不够严密缺乏创造协同效应的计划谈判技巧差把它当作一笔交易来出价，而不是看它对收购方的价值过份乐观而且与发展战略和运营实质脱节的财务分析模型缺乏明确的兼并后整合计划准备欠充分不知道哪些可以谈判，哪些不能谈判的在谈判中没有能够获得充分的信息和深入的实质性内容忽略了人的因素不敢说“不”未明确兼并后整合的责任人未制定兼并后整合计划（谁、做什么及怎样做）缺乏降低成本和实现协同效应的一套衡量和跟踪系统缺乏文化上和组织机构上的敏感性造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合因素举例：BCG研究战略不一致战略选择不恰当的兼并对象出价太高价格融资不当谈判中放弃了最关键的利益兼并后整合整合不成功低高重要性真正创造价值的购并需要的不仅是交易能力购并战略、筛选、估价和整合都是成功购并必备的关键能力对于投资银行家，律师，会计师：我们如何完成一宗交易？现有的机会价格和融资机会与目标接触必威体育官网网址协定条款谈判意向书及公开声明法律批准购并后整合战略发展及改进搜寻机遇目标评估/财务评估谈判及交易支持/购并前计划但是，要真正创造价值：交易是否有意义并且我们应如何实现价值？银行家将交易达成视为成功；而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功备份投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性战略顾问/公司投资银行明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力深入了解行业运营基础怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应怎样估算自下而上协同效应的来源怎样实现兼并后整合的协同效应成功的、实现价值创造的交易主要根据兼并后整合的绩效与客户的利益一致费用不取决于交易深入了解市场评估和交易条款打败其它收购方所需的价格交易结构对税费和会计的影响金融和资本市场的反应快速评估大型交易的财务状况兼并后企业的财务状况/倍率等 (如：股权收益减损，市盈率)全面的市场信息合理的估价范围这两个方面都很重要交易是否创造价值，怎样实现价值？如何达成这笔交易？在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作避免在确定范围和优先级以前就得承受压力对交易的结果心中有数了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素完全准备好进行交易时再委托投资银行GE CAPITALGE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购状况行动结果GE Capital 主要侧重增长“我们处在一个成长的行业中”Michael