宝钢全面预算管理上海.pptx

报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向; 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利;对我国大中型企业的调查结果; 然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？;－－在???定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：;－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。; ;第二部分 宝钢预算管理实践;一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系;1985;宝钢对价值最大化的认识;价 值 型 文 化; 成本最低 价值最大 分段式、局部最优 整个产品线、产品 组合价值创造最大 ;公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。; 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。; 推进滚动预算管理。 长效价值管理评价体系。 ;追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。 股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。; 一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力; 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑 ; 二、全面预算管理框架;21;22; 作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了－－ 基于价值创造的全面预算管理模式 业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。 ;24;25;26;单位：万元;单位:万元;30;31;以标准成本管理为基础 开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。 ;宝钢标准成本制度的特点 便于优化资源配置、指导营销决策 确定成本项目标杆，加强成本过程控制 确立成本管理的系统观和全局观 依靠科技进步和流程优化降成本; 现金流量控制为核心 1、资金集中一贯管理 ; 现金流量控制为核心 ;2、加强货款管理 公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效益基础。 在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉 ;37;4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构 坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡； 运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险； 适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。;1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架;成本报告;2、财务管理系统主要特点;3、财务管理系统的发展; 三、全面预算管理运行体系 ;预算管理循环;45;46;47;48;49;50;51;总预算 与分预 算间、 各预算 内有较 大弹性;全面预算管理框架;54;55;56;57;公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现