财务共享服务中心自建与外包的选择（董皓）.pptx

1;国际财务共享服务管理协会高级个人会员，香港城市大学国际会计硕士，主要研究方向包括财务共享服务、财务及企业管理信息系统。具有多年讲师及咨询经验，主持过多项共享服务和财务信息化咨询项目。 著有《财务共享服务》一书，并在核心期刊多次发表该领域相关文章;各位朋友，大家好，我是董皓，很荣幸今天能够有机会和各位就财务共享服务相关的主题进行交流和分享。 在2009年我作为Speaker参加了上海的“财务共享服务之旅”活动，在这次活动中，我结识了很多关注在该领域的财务朋友。今天，能够再一次有机会和在座的近100位来宾互相学习，相信一定能够有所收获。;首先，一个最为大家所关注和挑战的问题呢，就是为什么要建立财务共享服务中心。我们说，无论是自建和外包，本质上我们都要去建立这么一个中心，在这个问题上，说服财务自己以及说服公司经营决策者是十分重要的。;无论是我们在在论证财务共享服务是否可行，还是在已经决策要建立财务共享服务中心，清晰的认识到财务共享服务中心的生命周期都是十分有必要的。 通常情况下，我们可以把财务共享服务中心的生命周期划分为三个重要的阶段：建设期、稳定期和发展期。 建设期应该说是三个期间中最为艰难的一个阶段，这个阶段实质上是我们不断思考的一个问题。我们需要思考清楚财务共享服务中心的目标和愿景 ，建立起清晰的战略定位，能够完成整个财务共享服务建设方案的设计。在设计方案中，我们需要明确的回答多方面的问题。 国际财务共享服务管理协会所发布的标准体系框架中，定义了组织模式与领导、流程、信息系统、管理制度、计划调度、人员管理与培训、现场管理、质量控制、客户服务、绩效衡量与分析、评级标准及程序十一个方面的管理维度，此外再补充对于实施过程所需要考虑的相关问题，才能够完成一份高质量的设计方案。 在完成方案设计后，进入到实施的过程。财务共享服务项目的实施一般来说又可以细分为三个阶段： ;第一阶段是准备阶段，在这个阶段中，需要进行项目试点前的各项准备工作。也是相对来说比较繁琐的阶段。这些准备工作包括选址、职场的设计装修、人员招聘和培训、项目宣导、系统的必要性优化等内容。 第二阶段是试点阶段，试点阶段通常会考虑到实施策略的问题，到底是优先选址某一两个省市试点，还是选址一两个法人机构，或者是选址一两个流程。在确定了实施策略后，需要进行与试点单位的沟通以及业务的转移等一系列具体工作。通常试点的周期由3个月到半年不等，也有一些企业会经历长达一年的试点过程。通过试点，我们能够发现原先设计方案中的不足，以及系统在优化过程中没有处理到位的一些问题。当然，试点还能发现的另一个重要方面是业务单位对于实施财务共享的态度。往往业务部门存在的抱怨或者说抵触情绪会在试点期间爆发的比较充分。这些情绪往往也会带来意想不到的影响。 举个例子，一家上市保险公司，他在进行费用的共享服务实施时，在原定计划中，财务共享服务中心应承担强有力的费用管控职能，然而在浙江的一家市级公司进行试点时，遇到了强烈的抵触，在最终的试点总结中，推行团队不得不放弃 了初衷，将其费用职能弱化，仅进行账务信息的录入，没有任何的费用审核职能。这也成为当初项目推行者最大的遗憾之一。;第三个阶段是试点后的全面推广阶段。在这个阶段中，最大的工作在于将前期试点总结后改进的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。这个过程快慢不一，一些激进的企业会选择一次性转移的策略，俗称为休克性疗法。如果成功，会迅速的取得项目收益，但由于这种方式对于项目团队的管理能力要求很高，一旦控制不力，会出现全盘皆输的后果。另一种稳妥的方式是分步逐个机构的实施，尽管需要的时间周期比较长，但相对来说更为稳妥。 大家所熟悉的强生在苏州建立了国内的财务共享服务中心。这个中心在建立的过程中采用的是逐个机构转移的方式，完成国内所有机构的转移前后花了四年的时间。 第二个大的期间是稳定期，进入到这个阶段的财务共享服务中心已经完成了机构的全面推广。应该说这么一个中心已经具备了完整的形体，能够自行成长。在这个阶段，更多的是优化性的工作以及自身团队能力和运营绩效的提升。在这个阶段财务共享服务中心的服务支持尤为重要。全面的业务转移刚刚完成，财务共享服务中心的队伍刚刚组建，流程并没有完全理顺。在支撑大业务量运行的过程中，会出现各种各样没有预期到的问题。这就需要依托强有力的客户服务组织对整体运营进行支撑。;某制造业上市公司财务共享服务中心通过内部外包的方式，将其财务共享服务的热线搭载在手机客户服务中心，依托手机客户服务部的客户支持能力，以十条并发线路面向国内近四万名员工提供财务支持。 第三个大的期间是发展期。当财务共享服务中心的运营步入稳定后，很多财务共享服务中心无论是管理者还是员工都会思考一个问题，我们的工作是否就是这样日复一日了？当没有办法获得答案的时候，往往消极的情绪会在不经意间