让员工死心塌地工作：最佳薪酬体系讲议.pptx

薪 酬 问 题 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理 者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未 能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解 决这些问题的大门呢？ 薪酬问题 薪酬体系：基于职位还是基于能力？ 面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。 基于职位的薪酬体系 工 资 结 构 等 级 结 构 高层职位 中间层级职位 基层职位 提 薪 路 径 薪酬水平 管理类职位 其他职位 提薪路径 漫长的解决问题路径 企业战略实现的基础—员工能力 基于能力的人力资源管理体系 职能工资设计 基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事 物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章 将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资 体系。 职能工资设计流程 职能工资体系设计步骤 在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对 价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则， 以此作为整个职能工资体系设计的指导。 1 与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体 系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工 作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建 等等。 2 有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段 需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。 3 完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计 中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。 4 在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。 5 职能工资体系 确定薪酬理念的目的 确定薪酬理念应当考虑的因素 薪酬理念 企业战略 企业文化 企业发展阶段 回报员工方式 企业发展阶段 初创期 薪酬策略的重 点在于个人激 励，以刺激创 业，短期激励 主要有股票奖 励，长期激励 主要是股票期 权（全面参与 ），基本工资 和福利一般低 于市场水平。 成长期 薪酬策略的重 点在于个人— 集体的激励， 短期激励以现 金奖励为主， 长期激励为股 票期权（有限 参与），基本 工资可与市场 水平持平，福 利一般低于市 场水平。 成熟期 薪酬策略的重 点仍在于个人 —集体的激励， 短期激励主要 有利润分离和 现金奖励，长 期激励主要有 股票购买，工 资和福利水平 一般高于/等 于市场水平。 衰退期 薪酬策略的重 点在于奖励成 本控制，短期 激励和长期激 励成为不可能， 基本工资和福 利一般低于/ 等于市场水平。 企业发展周期曲线 多种回报员工的方式 各 种 不 同 的 回 报 方 式 员 工 的 多 种 需 要 薪 酬 人际关系 最基本、最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和贡献是否被组织、 被社会所认可 良好的工作氛围，确保员工在工 作中保持轻松愉快的心情。 岗位轮换 工作环境 个人发展 权 力 生活质量 结果反馈 培 训 做新工作的机会，满足人们尝试新事 物以及拓展能力和经验范围的需求 宽敞、整洁、装饰和谐的工作环 境能够给人带来舒适的感觉 健康保障、带薪假期、与家人在 一起的时间等等 足够的发展空间、具有挑战性的工作任务 工作结果得到及时反馈，使员工 看到自己工作的价值。 影响他人的能力，把握自己命运的自由 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 职能工资基础 职能工资体系 职能工资基础 职类职种职层划分 任职资格体系 薪点表 职种薪等区间 职类职种划分标准 所有职位 职类A 职类B 职类C 职种A—A 职种A—B 职种B—A 职种B—B 职种B—C 职种B—D 职种B—E 职种C—A 职种C—B 职种C—C 职层划分标准 任职要求 完成职责范围内 工作所需具备的 •知识与经验 •技能 应负职责 反映工作需要实 现的成果 •对业务的责任 •对下属的聘任 大 职层划分 差异性 小 低 相似性 高 职类职种划分 职类划分范例 职类 划分要素 管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管 理决策的正确性承担直接责任 技术类 2 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责 任 作业类 3 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 5 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及 管理服务的质量承担直接责任 职种划分范例 计