医疗行业怎样使绩效管理协助组织产生成效.pptx

绩效管理实务如何使绩效管理体系协助组织产生成效21‘C 企业所面临的挑战产品的生命周期较短，市场竞争激烈人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战业务成长太快，沒有时间培訓人才大量招募新人，企業文化受到冲击人事規章制度，永遠無法配合業務成長选人 用人 育人 留人知识工作者 / 管理者管理方式的改变信任授权激励控制监督鞭策代 替让绩效管理系统发挥效用的关键所在 如何传达我对员工工作责任的期望？ 如何让员工参与其中？ 如何开始讨论绩效不彰的主题？ 多久与员工会谈一次？ 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？ 应有的认知建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度为什么要有绩效管理的文化？高层管理人员：为什么要有绩效管理的文化？基层员工：为什么要有绩效管理的文化？中层主管：有利于绩效管理的企业文化因素有利因素不利因素以事实为基础尊重个人就事论事结果导向关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优” 调基本薪7％；“良” 3％甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工 ：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。绩效管理是什么？是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍 绩效管理的错误认知主管人员的负担、例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格推行绩效管理应具备的组织结构木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。建立适合绩效管理的结构◆ 组织结构 — 改编为团队组织◆ 工作结构 — 工作丰富化的设计◆ 人力结构 — 职业生涯发展规划 ◆ 意见的沟通 — 全员会议的实施员工的排斥 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算帐」 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处经理人的排斥 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式 害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈 你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！绩效管理的正确见解将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估绩效管理的流程绩效计划目标设定持续的绩效沟通搜集资料/观察/建档目标实施绩效评估绩效研判和指导维持纪律解决绩效问题奖惩管理绩效计划的组成应该完成的事有哪些？ 这些事要做到何种程度？何时员工完成？其他的特定事项？目标衡量标准行动计划完成时间 爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管：绩效指标业绩目标衡量 标准 行动计划 完成 时间 权 重订单处理准确率 98％1.提高订单处理主管的工作 监督频率2.发现错误及时向员工进行 反馈12、305％控制采购和其他物流成本￥1.2亿1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解2. 每月进行分析相关成本3. 参与关键谈判12、3035％常见的行为目标 责任心 团队合作 主动性 客户导向 结果导向 适应性常见的人员管理目标 绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设常见的个人发展目标 K 知识取得 S 技能提高 A 能力发展 C 观念改变目标的数量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：绩效管理的起点收集哪些信息？经营层面的信息●公司的策略计划●公司的一年期经营计划●各事业单位/部门的策略和经营计划●你自身工作单位的策略和经营计划管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息如果 您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？绩效管理的起点做好准备，教育员工必须让员工充分地了解 为何要绩效绩效管理 如何才能有效进行 预期完成的目标 公司对他们的期望他们可从中获得的利益了解进行的程序＋员工配合度 ＝帮