战略管理现代的观点11战略选择的分析工具.pptx

战略管理—现代的观点9;第11章 战略选择的分析工具;本章学习目标;;内涵-对应第9章课件的“现象”224-225 战略分析和战略选择寻求能够确定公司实现其使命和目标的若干备选行动的过程。 结构-对应第9章课件的“分类”224-225 公司现在的战略，目标，加上外部和内部调查信息，为产生和评估可行的战略选择提供了根据。 ;原则--对应第9章课件的“抽象”224-225 除非是公司面临绝望的情景，否则，选择性战略应当是体现出增分的步骤，从公司现时的位置出发，向着理想的将来的位置移动。 途??—对应上一章课件的“现象”224-225 选择性战略是跟过去成功的战略一致，是建立在过去有效的战略基础之上的。 ;战略分析和选择不是一种精密和纯碎的科学 它需要以往的经验，判断和感觉 258;这个过程应有各部门的很多人参与，这样能给管理者和员工很多机会去了解公司在做什么，为什么要这样做，从而更投入，更有方向地来帮助公司达成目标。 提议的可选择的战略应当写在纸上，然后应当把它们进行排位。-- 基于判断的战略选择的原始阶段-假设性 1 = 不应实行 2 = 可能应该实行 3 = 大概应该实行 4 = 绝对应该实行;产生和挑选战略的过程： 必须开发出管理得来的一套最有吸引力的选择性战略。然后确定各个的 优势，劣势，-- 第9章的“适宜性” 折中，-- 第9章的“可接受性” 费用，以及好处。 -- 第9章的“可行性” ;重要的战略成型技术能够被统合成一个决策框架，如图F 6-1所示。 ;开发EFE, IFE, 以及CPM矩阵的程序在以前两章已经介绍过了。投入工具需要战略家们将主观性判断进行量化。在关于外部和内部因素的相对重要性的投入矩阵里作出小的诸决策 ，使战略家们更有效地产生和评估选择战略。 在确定适当的加权和级别时，良好的直觉判断总是需要的。 ;将判断力按照各关键因素切成小的“判断力小块”可以进一步了解和控制判断力的主观性带来的偏差或者风险。 ;内部因素评价(IFE)矩阵;内部因素评价(IFE)矩阵;T3-12 竞争剖析矩阵CPM;内部因素评价(IFE)(EFE)矩阵;T3-12 竞争剖析矩阵CPM;战略有时候定义为公司在内部的资源和技能跟外部因素的机会和威胁之间进行匹配。战略成型框架的匹配阶段包含了5种技术，可以以任何顺序来使用： TOWS矩阵； SPACE矩阵； BCG矩阵； IE矩阵； Grand Strategy矩阵 ; 把外部和内部重要的成功因素配上对是有效地作出选择战略的关键！ 例如，某公司有多余的营运资金(一种内部的实力)有可能利用有线电视产业每年20%的成长率(一种外部的机会)，其选择战略之一是收购有线电视产业里的一家公司。这种一对一配对是简单化了，在现实中产生每一个选择战略要进行多次连结配对。基本的配对概念见表T6-1。;T6-1 将关键的外部和内部因素配对来形成选择战略;匹配阶段 – TOWS矩阵;威胁-机会-优势-劣势(TOWS)矩阵 TOWS矩阵是很重要的配对工具，它帮助管理者开发4种类型的战略：SO战略，WO战略， ST战略，以及WT战略。参看上页T6-1. SO战略是运用内部实力去利用外部机会。所有公司的管理者都喜欢这个战略。但是管理者往往要先遵从WO, ST, 或者WT战略，以便最后能进入运用SO战略的情形。也就是说： -- 当一间公司有重大的内部弱点时，设法去克服它们，把它们转变为实力。 -- 当一间公司遇到重大的外部威胁时，它将想办法躲避威胁，以便把注意力集中在机会上。; WO战略的目的是通过外部机会来改善内部弱点。有时候外部机会是存在，但公司的某些弱点使到无法利用这些机会。例如，市场对汽车引擎里头的控制喷油时间和量的电子装置有很高的需求(机会)，但是某汽车部件厂家缺乏制造这种装置的技术。可能的WO战略是： -- 跟某家有这种技术能力的公司合资，以此来获得这种技术； -- 招聘和培训具有所需技术领域的人。 ; ST战略运用公司的实力去避免或者减低外部威胁的冲击。这并不意味着一间强大的公司应该总是正面迎战外部环境的威胁。例子之一是Texas Instruments公司运用出色的法律部门(内部实力) 就9间日本和韩国公司侵犯半导体记忆芯片专利(外部威胁)，收取了7亿美元的损害和侵权费。 WT战略是防卫型战略，旨在减少内部弱点和避免外部环境威胁。一间面临很多外部威胁和内部弱点的公司确实处于惶惶不可终日的境地。事实上，这样的公司可能要挣扎求存，兼并，固守，宣布破产，或者选择清算。 图F6-3提供了TOWS的图示描述。;图F6-3用图示描述了TOWS矩阵。矩阵中有9个格子，最左上角那一个总是留空。左下2个分别列出外部的机会O和威胁T因素；右上角2个分别列出内部的实