薪酬管理基本问题讨论及管理规划.pptx

第八章 薪酬管理;主要内容;一家中日合资公司企业的薪酬问题; 可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。; 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。; 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。; 想到公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。后来他主动去找了那位日本经理，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。这也直接导致小白辞职而去，到了另一家公司。;思考： 这家中日合资的企业在推销员绩效考核和薪酬制度上的做法是否合理？是否会导致大量优秀的销售员离开企业？ 你喜欢严???量化的绩效考核并愿意接受考核结果与薪酬直接挂钩的制度吗？ ;IBM的薪酬制度改革; 然而，1998年，IBM公司在劳格斯特纳的领导下再度以一个十分成功的公司的面目出现。尽管不能说仅仅是因为某个单方面因素的变化而导致IBM出现这次新的转机，但是无可否认的是， IBM公司薪酬制度的改革以及这种改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响是导致该公司重新崛起的一个重要因素。;IBM公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。 第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。换句话说，为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同。; 第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级。 第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。 第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起。; 现在，IBM公司的薪酬制度在上述四个方面都发生了根本性的改变。IBM公司的新工资制度是市场驱动的，非常注重外部竞争性。现在的薪酬制度中仅剩下1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级（以代替原来的24个薪资等级）。这符合IBM公司削弱官僚主义，减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿望。; 同样的逻辑还导致公司把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据雇员的个人工作绩效支付不同工资的权力。奖励性工资的增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上来，而风险工资项目的目的就是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来。 最后，像许多其他大公司一样，IBM公司也同样通过削减雇员数量来达到降低成本目的，该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约25万人左右。;1.关于薪酬的几个基本问题 一些术语介绍: 工资 pay：是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的主要组成部分 奖金 bonus：由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱 ;佣金 commission：是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱; 福利 benifits：是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇; 报酬管理 compensation management：是指为了达成组织的目标，主要由人力资源部负责、由其它职能部门参与的、涉及报酬系统的一切管理工作。;员工报酬 Employee compensation 指员工因为雇用而获得的各种形式的支付。 包括两部分： Di