联想人力资源开发实践s.pptx

联想人力资源开发实践联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想 为客户： 为员工： 为股东：为社会：公司简介联想的使命提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；服务社会文明进步;回报股东长远利益；创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。联想的愿景高科技的联想服务的联想国际化的联想联想的核心价值观联想文化螺旋发展模型灵活自主支持导向创新导向亲情文化创业文化内部运营诚信共享创业创新外部发展精准求实服务客户严格文化服务文化规则导向目标导向过程控制 服务客户 创业创新 诚信共享精准求实公司简介联想的核心价值观我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案为客户提供全方位的服务以事实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努力探求做事规律诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业长远发展之中坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越自我联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想员工发展在联想人力资源开发的理念联想的职业发展道路员工潜力识别员工发展资源联想的员工发展理念员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程员工自我负责主动规划事业有成业务 发展空间 事业舞台HR体系搭建机制保障联想人力资源开发理念把员工带向职业成功把企业带向事业成功联想员工的职业发展道路联想的职业发展道路多途径的发展道路：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展员工级别…………销售岗位序列管理研发行政序列专业序列级别领导者资深专家5-7管理者高级专家4监督者专家3有经验者2初做者1联想员工的职业发展道路联想员工的职业发展道路联想的专业序列划分联想员工的职业发展道路行政发展路线总裁/副总裁总经理总监/副总经理经理联想员工的职业发展道路联想研究院员工的专业发展道路首席科学家：公司级产品/技术决策首席研究员：研究院级技术方向决策资深研究员：技术方向指导和建议研 究 员：重大项目负责人副 研 究员：业务骨干、领域专家助理研究员：基层研发人员见习研究员：入门级技术人员广阔的技术发展空间领导力管理力专业序列胜任能力 全员核心胜任能力员工潜力识别：胜任能力评估与发展了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位客户销售序列IT管理咨询序列渠道销售序列每年一次的胜任能力评估市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力业务流程分析应用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力营销策划实施能力客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力该序列通用能力该序列通用能力该序列通用能力联想全员核心胜任能力员工潜力识别：专业序列胜任能力干部能力模型360度评估方式上级被评者同事本人下级员工潜力识别：管理序列能力体系员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议1、述能会：个人能力自述听取上级和同事的意见和发展建议2、高潜质圆桌会议：参加人：直线上级，隔级上级，HR人员推荐向高一层发展的高潜质人员每个干部的能力优劣势评价确定各层干部的高潜质者及其培养计划上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划业绩完成情况个人民主评议分析报告工作环境指数（Q12结果）不同层级干部的胜任能力要求中坚力量沟通明确下一步，加强业绩辅导，合理激励中坚力量明确能力发展重点，提升能力，合理激励员工潜力界定：能力业绩二维表超级明星规划快速发展的下一步，重点激励能力高 中低业绩不佳分析原因，给予警告，严格要求提升绩效，职位调整表现尚可考虑发展不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位业绩 低 中 高员工发展员工发展的辅助体系在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效在职培训/辅导以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训学历教育正规培训员工发展辅助体系指导为员工职业发展提供指导和支持岗位轮换通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标员工发展员工发展导入：指导人制度为每个新员工指定一名指导人关注新员工的体验： 指导人的四个一要求： 新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度 对指导人的考核： 纳入指导人当期的考核内容； 部门内评选优秀指导人。员工发展直线上级隔级上级日常工作辅导＋每年至少4次正式面谈沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一阶段的目标和计划 每年至少1次面谈每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈谈发展计划谈发展中的困惑和问题不少于40分钟工作过程辅导和定期绩效面谈员工发展员工下一步发展面谈与计划面对面 直言不讳话短长心比心 开诚布公助成长5个问题:1. 回顾员工的业绩、能力