行业竞争结构综合分析.pptx

;一、行业竞争结构分析;Michael E. Porter;;（一）潜在进入者的威胁;2. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢;退出障碍;行业障碍与企业盈利关系;（二）同行业中现有企业间的竞争; 抗衡格局变化的动因 －－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变;(三)替代品的压力;来自替代品的压力主要因素： 替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 ;企业面对替代品可能产生四大误区;(四)购买者的讨价还价能力;(五)供应者讨价还价能力; 五种竞争力量的战略意义 公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。; 二 、战略集团分析 1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。;(一)战略集团的概念 ; 产业的次结构-战略集团 ; 战略集团分析的作用： 了解集团间的竞争状况； 了解集团间的“移动障碍”； 了解战略集团内部企业竞争的着眼点； 预测市场变化或发现战略机会。;（二）战略集团的识别;;(三)战略集团的特性 ;（四）战略集团间的竞争 ;（五）战略集团分析应用;三、 价值链分析;企业竞争优势与价值链关联 ;案例：人民捷运公司 ;1、主体活动（基本活动）;2、辅助活动（支持活动）; 价值链分析图 支 企业基础结构  持 人力资源管理 利  活 技术开发 润  动 采 购  内部 生产 外部 市场 服务 利 后勤 经营 后勤 销售 润  主体活动  ;32;33;（二）价值链的应用：如何创造竞争优势;2. 获得成本竞争力的战略选择 ;（三）价值链间的联系;（四）构造价值链; 企业 基础 设施 人力资源 招聘 培训 招聘 招聘 利 技术开发 自动化 元件、机器设计 信息 市场研究 服务 系统设 总装线设计 系统 销售支持 手册和 计 能源管理 开发 技术文献 程序 润 采购 运输 能源、物资 计算机 中介机构 备用 运输 服 务 、差 件 服务 供应 服务 旅 进货检 装配