通信行业绩效评估、绩效管理与绩效发展.pptx

绩效评估-绩效管理-绩效发展金美宁概念绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。绩效评估的目的与功能主要目的：人事决策的依据辅导员工的指引其他功能：衡量甄选的成效提供培训的依据作为前程规划的参考是人事工作的核心绩效评估的主要目的辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果 绩效评估的目的比较 人事决策重点：衡量过去绩效目的：提供决策依 据 （升迁，奖赏）方法：一般考评方法 如： 评等、排序。评估者的角色：鉴定者受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫） 辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法 如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进绩效评估的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费绩效评估需与经营策略相整合可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。绩效=成果+努力+效率绩效=态度*能力态度=动机*行为努力=绩效？评估： 特质 （能力、个性、品行） 行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）也有将态度与能力合为行为的。影响工作绩效的因素 知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）领导授权工作绩效考核激励场所 任务 工具 时间 人员 指导绩效管理 绩效发展系统将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。 评估：制度，方式工作绩效培训纠正优奖劣惩培养发展前程规划 进行工作分析 建立绩效目标 准备 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 实施 与标准/目标相比较 通知结果 修正标准 反馈 采取行动晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果绩效管理步骤绩效评估的模式 评估者的认知过程 绩效衡量的设计工作期间绩效检讨 期终绩效检讨绩效改进的追踪与辅导评估目的订定绩效效标、标准的建立评估方法选择评估工具编制定期绩效评估面谈绩效标准、效标修订上级主管复评期终绩效评估面谈人力资源运用日常绩效回馈绩效初评绩效评定 被评者的自我表现与认知绩效评估的准备了解今年的任务完善职位描述明确考核期限明确考评人考评人寻找事实根据选择考评时间绩效评估的准备准备必要的面谈确定考核效标设计评估表格有必要的话对考评人进行培训通知企业实施绩效评估的前提双方明确和认可工作目标完善岗位描述员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正评估的时机-定时评估员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级评估的时机-不定时评估由被评估者选定由评估者决定日常评估：不拘形式，随时随地，非正式某一项工作完成后评估时机举例：销售人员、生产人员月评。一般管理人员季评。部门经理级管理人员半年评。所有人员皆需年评。（总经理以上除外）评估次数确定原则与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质工作类型与适用效标工作产出的可衡量性结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员） 高低 遴选与培训 （研究人员）行为（导购人员、银行柜台员） 低 高、工作行为的可控性评估的目的与绩效效标评估目的 绩效效标 晋升