组织变革与发展概述.pptx

第十讲组织变革与发展;组 织 变 革 与 发 展 ;世界上只有两类企业： 一种不断变化，另一类被淘汰出局。 (美)诺曼·R ·奥古斯丁 洛克希德—马丁公司董事长;旭日升：变革的痛与思;升腾 发展初期，集团派出上百名员工奔赴全国29个省市自治区的大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元，1996年升至5个亿，1998年达到30亿元。 迟暮 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也就随之暴露出来了。 ;变革 面对这样形势，旭日集团开始了大刀阔斧变革。 第一步是给企业高层大换血。 第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。 第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部。 反思 国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。;一、组织变革;（一）什么是组织变革;（二）组织变革的原因;（三）组织变革的类型;（四）组织变革的内容;????王 教 授 的 建 议; 周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞不好也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。 周厂长想来想去不知如何是好，于是就找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应。这样既没有得罪二轻局，又使企业生产指挥得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难问题。 宇宙冰箱厂组织结构调整很小，涉及到的战略很少，但是却解决了冰箱质量这个大问题，虽然有“因人设事”的嫌疑，但是由于管理者也是人，也具有独特的特征，因而有时候根据组织成员特征设置机构也是必要的。?? ;（4）以适应组织环境为中心的变革。即以调节和控制外部环境来达到组织变革的目的。 联想集团组织结构调整? 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。 ??? 联想的发展历程中，有两次组织结构调整带来了其飞速成长。第一次，调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。;??? 联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%股份)，将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想在积累一定资金后马上投入电脑板卡开发，89年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。??? 第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把它当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一; 管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业