绩效考核与管理体系设计报告.pptx

School of Labor Relations and Human Resource; ;一、绩效考核与管理体系概述; 实施绩效考核，关注绩效改进是组织不断自我提升和达成战略目标的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的成长与发展。根据对郑州燃气集团有限公司绩效管理现状的调查和分析，专家组认为郑州燃气集团有限公司目前的绩效考核与管理体系缺乏对生产管理过程的有效控制，无法支持企业的长期成长。此方案通过建立一套科学的绩效考核与管理系统，把绩效过程控制和绩效结果控制有效地结合起来，充分反映员工的工作业绩和??展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的依据 。; 在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性经营目标为核心，通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。 考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的设计充分体现了对各部门、各工作岗位关键业绩形成过程的有效控制，强化目标管理和工作有效实施的计划性，不仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结果的持续反馈和改进，达到帮助员工提高业绩水平的目的。; 在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同，其工作结果对组织所产生的影响也不相同，因此对其绩效过程与结果的控制方式也不相同。在充分考虑了郑州燃气集团有限公司的组织架构、功能划分和职位构成基础上，将绩效考核与管理体系划分为四大系统： 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 （见《中高层年薪制考核体系设计报告》） 适用一般员工的关键业绩考核系统（KPI） （中高层、设计人员、生产人员以外的员工） 设计人员考核系统(见《设计人员薪酬考核体系设计报告》） 生产人员考核系统（见《计件制薪酬考核体系设计报告》）;二、关键业绩考核系统 （KPI）; 一般员工的绩效考核，通过提取5-6个反应其关键职责和决定其绩效水平的要素作为考核要项，以其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩考核以月度/半年/年度为考核周期（待定），考核内容包括： 关键业绩指标考核（此部分以月度为考核周期） 追加绩效指标考核（此部分作为对关键业绩指标考核结果的修正，按月执行考核） 工作行为与态度考核（此部分考核半年执行一次） 管理行为与管理能力考核（若该员工承担相应的管理职责，则半年对其执行一次此部分考核） 不良事故管理控制;（一）关键业绩指标考核（见附表一） 一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的逐级分解，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标，确定员工在考核周期（待定）内的个人关键业绩指标，此类指标的数量一般控制在5个左右。考核时，要对每个指标和每个指标的等级标准进行明确界定，并给每个指标分配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行五级评定，其中每一级对应不同的分数（该指标的总分×该等级对应的百分比）。; （二）追加业绩指标考核（见附表二） 追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目标和任务的完成情况进行考核。其考核方法是首先对各追加绩效指标进行清晰的等级界定，以此为标准就各指标实际完成情况进行等级评定，并确定各追加业绩指标的综合评价定级。 注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不参与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核结果的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的难易程度来确定。; 补充：简化关键业绩考核办法（见附表三） 在过渡时期建议使用简化的关键业绩考核办法，即结合员工所在部门的战略目标及员工工作的性质，提取3～5个关键绩效指标，每个指标分配不同的权重，设定四级评定标准（不合格、合格、良好、优秀），每个指标的内容和等级标准都要有明确的界定。考核时，主管根据员工的工作表现对其进行四级评定。; ;（三）工作行为与态度考核（见附表四） 工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现出的对工作的努力程度和工作责任心的考核，考核计分办法如下： （1）对表中符合情况项目作出是非判断（符合情况的项目打 “∨”）； （2）根据表后的评分标准计算总分； （3）计算所选择的“正”项目数； （4）参照评价标准，根据总分和“正”项目数得出评价等级； （5）确定每一等级对应的评价分值（百分制）。; (四）管理行为与管理能力考核（见附表五） 对于承担管理职责的普通员工，需进行管理行为考核。管理行为考核涉及与管理能力、管理行为和管理效果相关的内容，共包括25