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绩效管理的有效实施;
选人—人力盘点、人力计划、招聘、甄选
用人—企业文化、组织架构、工作分析、工作规范
育人—培训与发展
留人—薪酬、绩效考核、员工激励
;企业目标;贰、企业执行绩效管理的问题;部门主管对绩效管理的认知 ;举例
1.是否了解绩效评估的一般流程?
?
2.是否掌握各项作业所需的时间期限?
3.是否督促员工配合? ;
部门经理的重点是怎样去配合实现人力资源管理各項功能,或者是明白这些功能的概况及如何运用,但不必学得太专业。
◆ (例如招聘任用,部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才,学习一些面谈的技巧,真正帮企业找到好人才,这就是配合运用。);
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密
配合,非人力资源部门与人力资源部门两者之间
的配合越密切,企业里的一些相关问题就越容易
解决。;叁、绩效管理的落实与实施;叁、绩效管理的落实与实施;(二)过去与未来并重
绩效评估的评核性与发展性
;评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;二、绩效评估的目的;三、绩效管理体系的建立;目标管理与绩效考核;绩效内涵依职务及层级而有所不同
高阶经理-工作目标
(强调成长、附加价值、结果)
中阶干部、专技人员-工作能力
(强调特性与竞争能力)
管理、幕僚-工作任务
(强调工作标准)
作业人员-工作产出
(产出标准或时间耗用);方法运用(一)
(1)评分制
确定相关指标再用分数衡量
(2)排序制
比较优劣做出强制排序
(3)用目标管理及衡量标准;方法运用(二)
(1)90度评估
上下评估由被评估者的直接主管负责评估(含自我评估或仅由主管单向评估)
(2)180度评估
加上平行级别的同事进行评估
;(3)270度评估
加上部属对其主管的评估
(4)360度评估
再加上外部客户、供货商等人也参与评估
;伍、绩效面谈;给予绩效评估
使用绩效评核表格
尽可能具体明确
与当事人之评论连结;
针对评论询问当事人
倾听他/她的言辞
设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划
鼓励员工创新求进步,追求个人成长;绩效面谈的目的;对当事人表示信心
先用肯定及感谢做开始
重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点
以达到双方共识为目标
就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切);行为纠正和抱怨处理;探讨抱怨是理性事实或感性情绪
各自有解决方法
理性事实靠证据
从真实状况分析方面说明
感性情绪靠安抚
让时间或他人给予协助
;
错误1:拿到这样的考绩,我很惊讶!
有些主管平时没有与员工有效沟通,员工不了解公司对他们的要求及期许,也很少得到回馈。在这种情形下,如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想,员工士气就会受到打击。
;改进之道:
主管可以鼓励员工保存工作记录,在评估前,请员工把自认为今年的优良表现整理出来,供主管评估时参考,减少评估失准的机率。
;错误2:这到底是怎么评出来的?
有时候评估的标准不够清楚;有时候主管在评量时,流于情绪化;有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯,评估时缺乏参考资料,以致员工不服评估结果。
;改进之道:
为了避免这种情形,公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由,以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实,是员工有能力达成的,而且必须维持公司对员工要求的一致性,同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议,他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。
; 错误3:公司根本不重视评估
评估的意义在于给予员工回馈,帮助员工有更好的表现,提高员工的士气及效率,而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式,员工拿到的评估既没有详细内容,也没有与主管讨论的机会,评估的成效自然不彰。;改进之道:
如果公司的评估不正式,或者常延迟评估时间,员工会认为公司并不重视评估,因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件,内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目(例如,职务所需的必要技能)、评比分数等只有正式完整的评估记录,才能赢得员工重视,并当作日后调整员工职务的依据。; 错误4:他的考绩怎么可能那么好?
有些主管为了避免员工的考绩太难看,因此粉饰太平,即使员工的表现确实不好,还是给予他们不错的成绩及加薪幅度。
如此一来,会造成这些最需要改进的员工,缺乏改进的动力。他们会认为,加薪与表现无关,不需努力争取;另一方面,他们也会误以为,主
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