汽车零部件业务生产运营水平持续改进课件.ppt

? 3 上汽零配件企业的交货业绩和客户服务也落后 于全球最佳厂商 ? 举例 ? 准时交货 ? 订单百分比 ? 98 ? 83 ? 回应询价所需天数 ? 15~2 ? 10~1 5 0 ? ? ? 领先企业 ? 中等企业 ? 上汽下属 企业 ? 日本 ? 德尔福 中国 ? 上汽下属 企业 ? 北美的配送服务设施 ? 地区配送中 ? SILS* 中心 ? 德尔福中国 心 ? ? 万向 ? ? 上汽 ? ? ? ? ? 北美的售后服务能力 ? 工程小组 ? CSE** ? 德尔福中国 ? 万向 ? 上汽 ? ? ? ? ? ? ? ? ? * SILS = 供应商排序 ** CSE = 客户服务工程师 资料来源：专家访谈，文献检索，麦肯锡分析 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) ? 4 目前的产能限制阻碍了配件出口的增长 ? 举例 ? 缺乏必要产能 ? “我们的零部件的产能是跟着整车发展 ? 没有充分利用目前的产能 ? 整体设备效率 ? 96 ? 87 的，相对要小一些。 因此有一些零部件 的产能不能满足出口产量的要求” ? 废品率 ? 返工率 修比例 ? ~4.0% ? ~3.0% ? 计划外维 ? ~45% ? “供求有一个错位： ? 我们的强项，他们不买； ? 他们想买的，不是我们的强项” ? ? ? “产能需求也有一个错位： ? 我们有富裕产能，他们不需要； ? 他们需要的，我们没有富裕产能” ? 领先企业 ? 中等企业 ? 上汽下属 企业 ? 资料来源：上汽访谈 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) 上汽还应该理顺组织架构和建立激励机制支 持配件出口的增长 ? 5 ? 存在问题 ? 缺乏明确的配件出口业务增长战略和 实施方案 ? 有关的内部访谈摘要 ? “从集团到下属公司都没有针对出口职责的组织 架构 。 ” ? 职责不明，集团及下属公司的配件出 口业务管理流程不完善 ? “不是所有企业的领导都愿意出口，出口的努力 要付出大得多。 ” ? 缺乏激励和动力 ? “奖罚不明确，做好做坏一个样。 ” ? “上汽 59 家的合资企业出口受合资外方的限制。 ? 例如 GKN 在全球的 40 几家的企业都吃不饱。 ” ? 资料来源：上汽访谈；麦肯锡分析 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) 上汽应该立即采取措施使零配件企业的生产运营 达到卓越水平，使配件出口业务成为一个主要的 、能长期发展的业务 ? 初步，供讨论 ? 5 年 ? 1-3 年 ? 目前 ? 卓越生产运营 ? 关键举措 ? 使组织架构、流程和激励机制保 持一致以支持配件出口增长 转型方案 / 措施 ? 世界级的供应商 ? 供应链整合 ? 把运营的改善工作扩大到进、出 ? 继续改进交货表现，努力达到客户 供应链以进一步降低成本、提高 质量、缩短交货周期、提高及时 完整（ OTIF ）交货表现 期望（ 你永远无法完全达到 ！ ） 整车制造商实现无缝集成 ? 在各配件业务推出跨年度的运营 ? 从产品开发到最终产品交货与全球 ? 成功的定义 ? 运营业绩持续达到国际客户的要 求，并达到世界级的供应商的水 平，如，缺陷 ppm 100 ， OTIF 98% ，具备成本竞争力 、势头以追求完美 ? 运营业绩持续达到甚至超过国际 ? 成为全球整车制造商的供应商选 客户的要求，并达到世界级的供 应商的水平 择 ? 建立持续改善的思维方式、能力 ? 在今后的三年内，配件出口迅速 ? 配件出口继续快速增长（如，年 增长（如，年递增率达 30% - 50% ） 递增率达 30% - 50% ），并且年销 售额超过 10 亿美元 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) 议程 ? 零配件出口面临的机遇和挑战 ? 汽车零部件和机械备件生产运营变革的成功案例分析 ? 上汽集团零部件企业生产运营变革的方法建议 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) 英国汽车产品（ AP ）企业精益转型的成功案例 公司概况 AP 集团： ? 为整车制造厂和售后市场备件分销商提供离合 器产品 ? 销售额 3 亿美元， 2000 名员工， 14 个工厂 ? 主要客户： Rover 、本田、 BMW 、德尔福、 Unipart AP Leamington 工厂 ? 180 名员工，年营业额 2300 万英镑 ? 长期以来经营不断下降，现在已经开始背离股东价 值——投资资本回报率为负 ? 两年前出售了品牌和分销网络 ? 2001 年推出了以精益生产 ? 为基础的生产运营转型 ? ? 资料来源： AP accounts ；与首席运营官的访谈 SAIC/030218/SH-BL(2000GB) AP 的业务状况要求立即实行变革 ? 股东的期望 ? 税前投