中层管理者角色定位与认知(一)讲课稿.pdf

基层管理者角色定位与认知（二） 在座的各位兄弟姐妹们： 大家下午好！ 非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在 座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。去年在基层管 理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位”的结论。大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁 还能回忆起来呢？ ——基层管理者是问题的解决者， 而不是问题的制造者！ 那么今年在基层管理者角色 定位与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。 一、中层管理者是个什么“官”？ 二、当好中层管理者要具备哪些能力？ 三、中层管理者和企业共命运？ 四、积极心态的特点是什么？ 五、如何塑造积极的心态？ 根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误，我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存 在这些误区。 1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司 360 互评时很多员工提到了公司 个别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存 在这个缺项呢？ 2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重 部门利益，这样都不好； 3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支 球队能赢吗？ 4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪，结果把控； 5、未能很好地培训与引导下属； 海尔集团总裁张瑞敏说过一句话： 部下的素质低， 不是你的责任； 但不能提高部门的素质，是你的责任。 6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点 与长处，管理人员要善于用人所长，避人所短。 7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响； 8、用人失误，包庇能力不足的人。我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要 能够坚持对事不对人。 下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题 “基层管理者到底是个什么 ‘官’”这个话题的探讨。 在看案例之前我想声明一点：这些案例是通过各方渠道收集而来的，里面的人物代表不是针对咱们公司 的管理人员的，所以请大家不要去对号入座，我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为 如此，在这里有一个小小的要求，希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好？ 一、基层管理者是个什么“官”？ 案例一：任劳任怨的刘力 电工刘力是公司的技术骨干， 为人老实厚道， 多次在公司电工比武中名列前茅。 电工班主管退休后， 公司领导任命刘力为电工班主管。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任主管后，刘力更加任劳任怨。不管是电气 设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，部门会议他很少发言，班前会 也只是简短几句话布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服， 家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精 力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的主管吗？他的问题在哪？ 案例分析： 刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。虽然主管作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难 应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作 积极性，共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。 人力部在一季度管理层 360 度互评过程中发现，在咱们派昂公司，特别是在基层，把“不怕吃苦、 勇于奉献的劳模精神”作为评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘 力一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳，但属于 100%的实干者，他们在与员工沟通某项工作， 员工不能及时理解时，把他们给惹急了，最终自己冲上去，把事干完了再说。在家认为他的这种方式长 期下去可取吗？对，肯定不