第十一讲项目采购管理.pptx

项目采购管理（第十一讲）主要内容项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。组织既可以是合同中产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。采购管理还包括相应合同管理及变更控制过程。主要内容项目采购过程涉及的买卖双方之间的合同是法律文件，是对双方都有约束力的协议书。合同所建立的当事人之间的法律关系得到法律的保护。根据项目可交付成果的简单或复杂性，合同内容可以简单也可以复杂。合同也被称为协议、分包合同或者采购订单。主要内容项目采购过程涉及的各项活动构成合同的生命期，通过对合同生命期进行积极管理，可避免或缓解一些可识别风险。采购管理是从买方-卖方关系上讨论的。卖方可被称为承包商、分包商、销售商、服务供应商等；在合同生命期中，卖方可首先被称为投标人、中标卖方，合同供应商或者销售商。主要内容采购规划；发包规划；询价；卖方选择；合同管理；合同收尾；一、采购规划采购规划主要是识别哪些项目需求能够通过在项目组织外采购产品、服务和成果来实现，哪些项目需求能够在项目执行过程中由项目团队来完成；它涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少，以及何时采购。一、采购规划1、自制或外购分析 自制或外购分析用以确定某项具体产品或服务是由项目团队自行生产还是采购。如果决定采购，是购买还是租赁。 固定资产问题，主要应考虑预算制约因素和组织的长远规划需要。一、采购规划2、合同类型（1）固定总价或总包合同 此类合同为定义明确的产品规定一个固定总价。 固定总价最简单的形式就是一项规定在特定日期，按照规定的价格交付规定的产品的采购订单。一、采购规划（2）费用补偿合同 此类合同向卖方支付（报销）实际费用，通常加上一笔酬金作为卖方的利润。 费用的计算：直接费+间接费 直接费：人工、材料、机械费用 间接费：企业管理费用等一、采购规划（2）费用补偿合同类型成本+酬金（百分比计算）；成本+固定酬金（事先计算并固定）；成本+鼓励酬金；达到特定绩效目标，获得奖励酬金，如果最终成本低于预期成本，可以获得一定比例分成。一、采购规划（3）固定单价合同（时间与材料合同） 买卖双方可以就特定资源类型商定某些单价，授标时未确定应交付产品的确切数量，属于敞口合同。一、采购规划3、采购管理计划采购的合同类型；如果评估标准要求独立估算，谁来估算；确定采购和发包部门；标准的采购文件；处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并于进度计划相协调；一、采购规划处理自制或者外购决策，并与资源需求和进度计划相协调；制定每个合同中可交付成果的进度或里程碑；确定履约担保或保险合同；制定合同工作说明书（技术标准）；确定经过资格预审的优选卖方；管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标；二、发包规划 发包规划指支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备； 相当于买方询价、招标等文件准备工作，主要包括采购文件制定，评估标准选择。二、发包规划1、采购文件 采购文件用于获得潜在卖方的报价建议书。 选择卖方的以价格作为基本考虑因素，则用报价；以技术能力和技术方法等作为主要考虑因素，则用建议书。 采购文件类型：投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请书等。二、发包规划2、评估标准 评估标准用于评定卖方的建议书或为其评分。评估标准包括：对需求的理解；总费用或生命期费用；技术能力；管理方案；技术方案；二、发包规划财务实力；生产能力和兴趣；业务规模和类型；业绩；知识产权；专有专利；三、询价询价询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答，如投标书和建议书。该项过程大部分实际工作由应征的卖方完成，项目或买方通常无须支付任何直接费用。三、询价1、投标人会议：保证所有潜在卖方对本项目采购目的都有清楚共同理解。2、刊登广告：通过广告扩充潜在卖方名单。3、制定合格卖方清单：有的起扩大采购范围作用，又的起缩小采购范围作用。四、卖方选择卖方选择指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。考虑价格或费用因素；分技术和商务两部分评估；多个卖方选择；四、卖方选择1、加权系统 把定性数据加以量化，减少个人偏见对卖方选择的影响的方法。 给每项评估标准赋予一个数字权重，为潜在卖方评定每项评估标准的得分，把得分乘以权重，再把所得乘积相加，求出总得分。四、卖方选择2、独立估算 采购组织可以自己制定自己的独立估算，或者让第三方准备一个独立估算，用以核实卖方提出的要价。有时被称为“合理费用”。 如果费用估算之间存在明显差异，则说明合同说明不充分，潜在卖方对说明书产生了误解，或条件变化。四、卖方选择3、筛选系统 为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，并可应用加权系统和独立估算。 一者为最低要求，不符合即出局； 二者为必选系统，如总分一样，如何排序。四、卖方选择4、合同谈判 在合同签字之前，对合同的结构与要