绩效管理与团队建设教材.pptx

绩效管理与团队建设林 焕 城Harrison HC Lin你怎么管理的！执行力很差劲！一点绩效都没！如何保证企业战目标被实现?企业的绩效永远来自于团队的绩效高绩效团队：强将 → 干部精兵 → 员工切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能创造绩效，让企业基业长青。人才梯队建设模型人才梯队建设工作中培训工作外培训绩效评核个别式交互式个别式交互式经验传授工作指导工作轮调岗位代理个案研究工作报告…项目研讨内部培训内部会议…外部培训项目研究计划指导演讲…会议研讨会发表会专题研讨…工作绩效评核 (KPI、MBO)发展潜能评核才能表现评核主管的绩效来自于部属的绩效主管的绩效永远来自于部属的绩效，拟好单位的经营战略规划后，必须善用绩效管理做监督追踪，搭配培训管理，随时确保部属有能力去执行，这样就能确保部属的工作绩效，实践您的经营战略。主管日常要做的育才工作新进人员培训认知培训(理念、文化、环境、行为规范)专业培训(工作知识、工作技能、作业规范)新进人员试用评核(绩效、能力)部属的在职训练 → 教导、指导、引导部属的日常工作考核(绩效、能力)绩效管理了解团队成员的能力绩效管理v.s.绩效考核绩效管理着重会影响绩效表现的工作环境、工作本身及员工的各个层面，可以是过去、现在、或者是未来导向如何鼓励现在以及未来的工作绩效表现？绩效考核着重过去绩效表现，用来做薪酬、升迁、职务异动决策参考员工过去的绩效表现状况如何？为什么要做绩效管理????绩效管理的目的管理性的目的：利用绩效考核结果所获得的讯息作为许多管理上的决策，例如薪资、奖金、职务异动、奖惩、人力发展等。发展性的目的：协助表现良好的员工持续发展，对于表现不理想的员工则协助其改善工作绩效。策略性的目的：绩效管理最重要的目的是把员工的行动跟组织的目标充分的结合。策略执行过程中主要的方式是经由明确订定达成该策略目标所需要的结果、行为方式，以及员工的特质；接着是发展一套衡量与回馈制度，使员工该特质能发挥到最大，充分地执行这些行动，进而产生所欲的结果。绩效管理的要点『好像大家都把绩效管理的重点放在打考绩上面，绩效管理的重点应该是培养人才』 (台积电 - 张忠谋)谁能创造绩效？要怎么界定他有绩效？要怎么评估他有绩效？绩效表现不好怎么办？绩效表现卓越怎么办？全面性绩效管理传统绩效管理：强调量化的财务、生产力及质量成果，即绩效表现的”WHAT”，重点放在量化的考核，应用于薪酬(调薪、奖金)管理上。现在绩效管理：着重于才能管理与评量，即绩效表现的“HOW”，重点放在素质/潜能考核，应用于训练、发展上。兼顾绩效及才能表现，结合量与质的绩效管理，称之为全方位的绩效管理营运策略营运目标价值观目标才能绩效管理年度营运计划部门个人全面性绩效管理架构指导方针组织WhatHow薪酬训练发展薪酬训练发展绩效发展资源分配绩效发展资源分配绩效管理规划目标设定评估考核制度规划目标设定绩效管理模型训练需求训练发展计划接班人计划薪酬计划愿景理念策略目标、计划绩效指标界定应用发展评估目标计划考核才能表现考核回馈、面谈确认绩效发展项目确认绩效目标确认绩效衡量标准沟通、面谈决策参考继承计划绩效管理发展辅导薪酬惩戒训练发展前程规划绩效规划绩效评估期初期末期中前置作业绩效管理与应用应用工作目标设定界定才能表现期望计划与资源强化行为观察才能表现观察目标执行绩效结果VS工作目标检视才能表现状况才能表现VS将来职位才能要求正式及非正式发展活动才能表现VS前程发展计划绩效表现VS薪酬调整规范才能表现VS职位才能要求绩效表现VS惩罚规范Source: Competency at work, Spencer订定组织策略订定单位目标设定组织目标建立健全的绩效考核制度要使绩效考核制度能达到公平、公正、公开，一般须遵循以下原则：效度原则考核的项目必须能有效与企业/单位的策略、目标相结合信度原则行为表现或工作成果必须有明确的相对应等级/分数量化的指标的考核项目须定义清楚并明确计算方式，采用的计算公式要与实际作业流程相结合非量化的考核项目须定义/描述清楚行为表现；相同的行为表现，在不同阶层应有不同的对应等第/分数建立健全的绩效考核制度公平性原则执行评核时依实际的行为表现或工作成果给予相应的成绩，不受个人特征(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好等因素)的影响，而产生差别待遇的不公平现象，影响评核结果的真实性与公平性简便性原则绩效考核表格与内容及等级/分数处理必须简单易行；过度繁杂的表格或程序，反而会降低主管进行考核的意愿与效果，导致降低了绩效考核应有的效益建立健全的绩效考核制度结果回馈绩效面谈不仅要进行考核目标与标准的沟通、同时也要对过去的表现成果及未来改进或发展进行双项沟通，达到以下目的：主管能针对员工