绩效反馈绩效反馈.pptx

第九章 绩效反馈 ;学习目标;在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小孙的工资要比我多将近5%？” 陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是A，而你是B。” 小王说：“我怎么不知道？” 陈经理：“……”;“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工???，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。;绩效沟通 vs 绩效反馈;第一节 绩效反馈;1、绩效反馈有助于正确评估员工的绩效;2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效;3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性;4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标;管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。 通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。 建设性的批评是战略性的、维护对方自尊的、互动式的、灵活的、发生在恰当的环境中、以进步为导向、能够传递帮助信息。;;;小案例：;3.BEST原则;;BEST 的 一 个 例 子;管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： 1、用正面的肯定来认同员工的进步； 2、要明确地指出受称赞的行为； 3、当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4、正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。 ;自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。;360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效反馈机制，主要适用于管理人员。 具有以下优点： 360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果； 360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息，从而起到积极的作用； 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。 ;第二节 绩效反馈面谈;二、绩效反馈面谈的目的;三、绩效面谈的策略;案例：绩效面谈起冲突;;由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？ 　　　　;面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。 ;;绩效反馈面谈的前期准备 设计面谈的过程 分析和诊断绩效问题 确定解决问题的方法 绩效反馈面谈中的注意事项 ;1. 事先准备;;;;2.设计面谈程序; 第1步：营造一种和谐的气氛。 第2步：说明讨论的目的、步骤和时间 第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 第4步：分析成功与失败的原因。 第5步：讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况。 第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 第7步：讨论员工的发展计划。 第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 第9步：讨论员工需要的资源与帮助。 第10步：双方签字认可。;准备阶段：拟定面谈议程(I);准备阶段：拟定面谈议程(II);准备阶段：拟定面谈议程(III);准备阶段：确定预期结果(I);准备阶段：确定预期结果(II);准备阶段：诊断绩效问题(I);准备阶段：诊断