物流成本管理王欣兰主编第2章.pptx

物流成本管理Logistics Cost Management;YES or NO;物流成本管理的前提是编制物流成本预算。 NO 生产企业为了提高自身的核心竞争力，应尽量将物流业务外包。 YES 物流管理的首要任务是降低物流成本。 YES 物流成本的增加与物流服务的增长成正比。 NO 近年我国各种运输方式的货运量中，公路运输量占75%。 YES ;作业成本制度;作业成本法的历史沿革;作业成本法的历史沿革;作业成本法简介;2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-Based Maragenent, ABM)，包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。;作业成本法简介;作业成本简介;它以作业为中心,通过对作业成本的确认、计量和动态跟踪反映,及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况,为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息,从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度,为企业生产的产品提供较准确的成本信息,以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性。在此基础上,实现作业成本管理. ABCM(Activity-Based Costing Management),在生产过程中及时有效地控制和降低成本,促进企业管理水平的不断提高。所以这种方法不仅是一种成本计算方法,而且是成本计算和成本管理相结合的全面成本管理会计。 ;作业成本法简介;作业成本法在国内外的应用;作业成本计算两步制程序;作业成本计算基本步骤;作业成本计算基本步骤;作业成本计算基本步骤;作业成本计算基本步骤;作业成本计算基本步骤;作业成本计算基本步骤;间接制造费;运用作业成本法计算产品成本;作业成本计算;作业成本计算;北方高科有限公司案例;北方高科有限公司案例;实际作业;传统成本计算法下工厂间接成本分配;传统成本计算制下产品盈利能力分析;ABC间接成本计算;ABC单位成本计算;ABC制下产品盈利能力分析;作业成本计算的实证结果;作业成本计算的实证结果;物流企业作业成本法应用;材料领出;【计算过程】1-3.界定作业，确认资源;作业类别;作业;（1）成本对象为材料领用，其成本动因为材料领用数量：成本动因分配率：15000÷15＝1000 A产品应分配：1000×7＝7000 B产品应分配： 1000×8＝8000 （2）成本对象为包装，其成本动因为包装???次：成本动因分配率：8000÷8＝1000 A产品应分配： 1000×3＝3000 B产品应分配： 1000×5＝5000 （3）成本对象为质量检验，其成本动因为质量检验小时：成本动因分配率：10000÷25＝400 A产品应分配： 400×10＝4000 B产品应分配： 400×15＝6000 ;5.计算产品成本;戴尔公司案例;戴尔公司案例;戴尔公司案例;戴尔公司案例;戴尔公司案例;莫科公司案例;莫科公司案例;莫科公司案例;莫科公司案例;莫科公司案例;香港90家企业的调研结果;实施作业成本法的原因;不实施作业成本法的原因;不实施作业成本法的企业动因;使用作业成本法的公司特征;使用作业成本法的行业情况;使用作业成本法的规模结构;从组织中获得的支持及对作业成本信息使用程度;设计和实施作业成本法的困难;使用作业成本法的前后对比;作业成本法对企业经营的动态过程;揭开PM公司产品线成本的面纱; 1987年中期，PM公司预计当年亏损50万美元。当时，PM公司的产品成本计算表明，三条产品线每年的亏损额都在13.8—20.2万美元之间。尽管有了这些数据，PM公司的领导层还是难以接受这样的事实。于是PM公司与某个单位签署了合同，对各产品线进行重新评估。 在重新评估中，采用作业成本计算制度对PM公司的三条产品线获利能力重新分析。分析结果表明：重型印模配件每年亏损110万美元，而其他的印模和车体外装产品线每年分别获利10万美元和50万美元，绝不是三条产品线都亏损。1987年圣诞期间，PM公司停止了重型印模配件产品线，1988年，PM公司开始盈利。当年末，业主将PM公司卖给了一家上市公司。;如果PM公司能在20世纪80年代初期便引入作业成本计算制度并作出合理的定价决策，也许PM公司早就应该获利数年百万美元了。说不定，PM公司现在还是一个盈利的独立组织呢！ ———引自《国际管理会计惯例》，中国人民大学出版社，1997年 讨论： PM公司为什么会出现如此困境？相关的成本信息在企业经营管理中有何作用？ 以PM公司的素材为例，从企业战略定位和产品获利能力诊断的角度，进一步讨论作业成本计算与传统成本计算的差异。 ;PM公司为什么会出现如此困境？相关的成本信息在企业经营管理中有何作用？ 答：PM公司之所以会出现这样的状况的因为是：公司所采用的成本核算方法还是传统的成本核算