卓越领导者的特质讲座.pptx

Leadership ;目 录;定义;有效领导者特质： 圆熟的人际关系！ Remark: Management Communication vs Relationship Communication ( Code ) Interactive communication….8th waste;沟 通 漏 斗 ….Code;领导者是造就出来的，而非天生的 你需要其他人也成为领导者 不必要求完美 ( 满意大于最优…西蒙 T/E… );;GE领导人应具备的关键素质;行 动 带 来 快 乐; ;2021/8/12;未来企业与现在企业最明显的差异 不在于他们所制造的产品，或他们 所使用的设施，而是---工作的人、 工作的方式、工作的原因，以及 工作所产生的意义。;;专注于维持; 领导是一种艺术，而管理是一种科学 领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。 领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。 领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。 领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。 人需要领导，而资源需要管理。 。;;;信息技术(IT)的爆炸;企业 发 展的五阶 段理论; 荷兰 壳 牌公司的研究结 果;;二十一世纪需要什幺样的领导人？;领导权威;为何自己总那幺惹人讨厌呢？;;人首先关心的是“我”而不是“你”！;;人性的透视(2) ——人们怎样保存信息;单独向人讲述;五套影响他人的技术;??;细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。 当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。 尽可能经常地使用他们的姓名和照片。 在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。 多使用这些词——“您”和“您的”。 当别人为你而等待时，请记住说“抱歉”。 关注小组中的每一个人，而不要只是关心领导者。;;;作出相关承诺;教你高招;巧妙地使别人做决定;;要真诚。 赞扬行为本身，而不要赞扬人。 赞扬一定要具体——要有的放矢。 养成每天赞扬人的习惯。;批评必须在单独相处时提出。 批评前必须略微地给予赞扬或恭维。 批评时就针对行为本身而不是人。 让批评对象知道怎幺做才正确。 请求合作，而不是命令。 一次犯错，一次批评。 以友好的方式结束批评。;没有人喜欢被批评！ 一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！;尊重自己，为??己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。 不要自负！ 真诚，言行一致。 忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。 热情地、恰如其分地“推销”自己。 与人相处时不要过分急躁。 不要通过贬低别人抬高自己。 不要打击任何人、任何事。 ;明白你所说的内容。 发言须有权威，内容丰富并充满自信。 说完该说的，就停止。 说话时，请注视着听众。 谈论一些听众感兴趣的话题。 不要试图演讲。;管理方格理论;专权式;专权式领导;谘询式领导;协商式领导;放权式领导;作风;;情景领 导 的精髓;The Four Leadership Styles;Four Leadership Styles Match Four Development Levels;高 ? 支 ? 持 ? 行 ? 为 ? ? ? 低 指导 行为 高 ;S1：命令式、告知式、指示式、指导式;情景领 导 法是根据以下三项 因素的交互影响 而发 展出来 的;领 导 作风 与 成熟度之配合;情景领 导 的陷阱; 情景领 导 只不过 是一种“系统 化的常识 ” ，以及更了解为 何有些行为 总 是对 你不管用。;策略挂帅型;策略挂帅型;人力资产挂帅型;专长挂帅型;控管挂帅型; ;决定领导风格的因素;领导风格的选择;领导风格之“ #”;领导与管理的三种基本技巧;;SMOC?模式; 微妙法则; ASK Skills Structure * System Style Staff Strategy Shared Vision;学习的三个层次 ASK Module;职 业 经 理人*须 具备 的知识 技巧和态 度;习 惯 ( Execution ) 的 建 立;七大习 惯 与三大成长 层 次;;举 例 说 明; ;发 展 速 度 模 式;2021/8/12;参考: ;是否薪水太低？ 是否不受重视 ？ 是否工作环 境不理想？