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（库存管理）供应商管理 库存简介 商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从 过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。 其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进 行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降 低总成本。 3.供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地 确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存 储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服 务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施 VMI 应注意以 下几个问题： (1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商 要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做 工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售 商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。 (2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及 时性和准确性。将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零 售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存 与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。 (3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售 商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应 商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大， 成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系 统整体库存下降。 (4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月 以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款， 付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。 二、运作方式 供应商管理库存（VendorManagedInventory ，VMI ），就是供应链 管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、 订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用 什么模式运作 VMI 就成了当前要解决的问题。 三、推动 VMI 运行的先决条件 企业在实施 VMI 前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分 析与比较。主要考虑的因素如下： 1 、企业在供应链中的地位 即是否为 “核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它 要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职 能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户 的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动 VMI ，使供应链中 的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架 协议。 2 、企业在供应链中的位置 VMI 一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔 集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很 接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就 是，VMI 可以消除 “牛鞭效应”的影响。（营销过程中的需求变异 放大现象被通俗地称为 “牛鞭效应” ，指供应链上的信息流从最 终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共 享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的 波动。） 3 、信誉良好的合作伙伴 VMI 在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据， 而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产 商的要求尤其高。 四、VMI 系统的供应链结构 由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一 般按核心企业的位置不同分为两类，A ．供应链下游为核心企业； B ．供应链上游为核心企业。 由于核心企业在 VMI 系统中的位置不同，导致核心企业与其合作 伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营 物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这 会导致 VMI 运行结构的变化。下面将分别针对 A 、B 两种情况提出 相应的运行模式。 1 、VMI 的运行模式 如前所述，在 VMI 系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也 可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间 环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI 的运作模 式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核) ，供应商 -零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。 这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做 出一些补充。 2 、供应商——制造商 VMI 运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件