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H传染病医院绩效管理研究 [摘要]将平衡计分卡理论引入到我国医院的考核体系中，以平衡计分卡的绩效考核体系战略目标和实施条件为出发点，切实贯彻“公益性”原则，为H传染病医院设计平衡计分卡绩效管理指标体系，提出具体对策和建议，同时丰富平衡计分卡理论的应用，为传染病医院等特殊公立医院绩效管理提供经验。 [关键词]平衡计分卡；传染病医院；绩效管理 1.平衡计分卡绩效评价理论 平衡计分卡作为新的管理概念于上世纪九十年代被提出，一经问世就受到广泛好评，被大力推广应用。它颠覆了传统绩效考核，结合过去的财务指标并使用未来影响因素来衡量绩效，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度出发，按各种战略要素来制定发展战略指标，通过建立模型来评估组织的有效性[1]。与传统意义上的绩效考核方法相比，平衡计分卡反映了多个方面的稳定状态，目标明确，符合市场需要，体现组织的整体绩效，获得更加客观的评价结果，保证组织立足当下长足发展。平衡计分卡是组织中一项常用的绩效管理工具，要建立有中国特色的医药卫生体制改革，在全国范围内提高人民的健康状况，国家“十二五”规划提出，积极推进公立医院改革，构建医院现代化的绩效管理制度，提升医务工作者的主动性[2]。为解决效率低下问题，努力实现科学合理做好公共服务，平衡计分卡在我国政府部门中也得到有效运用。创新性地将平衡计分卡模型引入到传染病医院的绩效管理，设置H传染病医院平衡计分卡绩效考核管理结构，对加强传染病患者救治，扩展医疗卫生机构绩效管理的新模式，为传染病医院等特殊公立医院绩效管理积累经验具有非凡意义[3]。 2.H传染病医院的绩效考核现状与问题 2.1H传染病医院的绩效考核制度分析。当前H传染病医院绩效管理采用基本薪酬加劳动要素的组合形式，这种薪酬制度主要是受我国事业单位性质影响而形成的。以下为具体状况：2.1.1人事管理考核。H传染病医院是事业性质的工作单位，在每年年底进行年度评估，在评估情况和业务完成度的工作绩效考核指标基础上，考核员工的结果用作激励和奖金发放的证明[4]。采用末尾淘汰制，年度考核中不合格的人员，将被停止聘用；考核结果为优秀的职工，每年度增加定额奖金。除此以外，没有科室调整和岗位调动等机会。2.1.2岗位绩效核算。全员实行岗位责任制，以实际成绩将奖金，工资水平与业绩完成度联系起来，将工资分配倾向于医院的主要工作岗位和业绩突出的人，同时也根据岗位不同来分摊医院成本，本制度设计的初衷是激励相应的员工，然而由于指标设计不能被良好控制流于形式，各职位不同扣除费用分配比例也各不相同。2.1.3奖励性绩效的运用医院计算奖励性绩效发放各种奖金都要结合员工的绩效考核，医院根据抓取关键性指标，设定相应的比例值进行绩效奖金的分配和发放，但是在实际过程中绩效考核和薪酬分配是不兼容的，经济效益指标明显多于社会福利指标，影响医院人员的工作主动性，具体的指标系数考核并没有完全落地实施。2.2H传染病医院绩效考核存在问题。H传染病医院绩效考核没有按照具体的考核对象进行综合考核评价，各阶层人员共用一套考核制度，造成管理的不公平和不客观。医院奖金制度只是为财务收入和经济效益服务，绝大多数科室是按照平均主义直接对奖金分配，考核流于形式。H传染病医院绩效管理监督不到位，导致绩效奖金的二次分配成为形式主义，且医院未设立全面医疗质量管委会，没有真正发挥绩效考核的激励作用。出于经济目的绩效评价只是基于部门的工作量，并没有对个人进行评价，之前的考核结果对工作人员的职业规划没有太大影响，没有发展前景的工作考核不能充分调动员工的积极性和精神追求。 3.基于平衡计分卡的H传染病医院绩效管理设计 3.1前期准备工作。3.1.1成立实施机构。建立和实施平衡计分卡需要依靠医院上级领导部门的支持，因此H传染病医院应首先创建实施平衡计分卡的督导巡视小组，由院长任组长，副院长任副组长，各科室牵头人组织各职能部门积极参与，各部门负责人任小组成员，确保团队战略绩效管理体系建设拥有强大动力[5]。医院办公室从H传染病医院的实际情况出发，率先组织和安排各部门工作的关键指标（KPI），确定各部门的职责，并依据上级指示督促各部门进行有效沟通，保证工作顺利开展。当绩效管理体系建立时，日常运行监督和维护可分配到相对固定的部门。3.1.2加强人员培训。要了解并参与H传染病医院综合平衡计分卡的建设和绩效管理，为其顺利实施打下坚实的基础，领导班子和推广部门应做好宣传工作，组织有关人才尤其是中高层管理人员，定期开展平衡计分卡的培训和学习，注意管理者和普通员工的培训要有所区分。作为合格的管理者，更应该深入学习和掌握平衡计分卡及其四个维度的概念，以及提前考虑到该计划运用阶段出现的突发状况和解决方案。作为员工要明