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[原创]阿米巴经营模式成功实施案例 胡八一博士 柏明顿管理咨询集团首席顾问随着企业集团化、规模化发 展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收 益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业 长青。 阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团 公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！ 阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量 （经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工 群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造 性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。 作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能 够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外 部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的 系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理 人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的 不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市 场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增 强，实现企业经济效益的提升。 下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营 如何落地，如何创造高收益！ 寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断 广东天源集团是柏明顿咨询公司的一家客户。天源集团主要 从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员 工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒 临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运 作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可 以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。 天源集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司 经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、 韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售 责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象 十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只 能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI ，还 是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些 管理问题严重影响了企业的效益。 柏明顿咨询团队进驻天源集团后，通过管理诊断，找到该公 司问题根源：金融危机后，公司大部分高管、核心骨干都已 流失，老板是销售出身，对于管理不善干着急；公司采用的 是高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事 却又都集中于老板那里；老板请来不少职业经理人，但都只 负责某个职能，而且各自为政，彼此协调非常困难；责任与 目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结 果”负责。 落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益 针对天源集团老板不善于管理也不重视管理的情况，我将阿 米巴经营课程带到企业的管理层，加大对阿米巴高管的领导 力和管理力培训、充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖 励。经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高 管理层的效率。也即找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三 个“臭皮匠”来分担老板。 另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题 后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去， 无形间导致了成本浪费。我深入了解企业的生产运作，就按 产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下 边划分为二级阿米巴；保留必要共性部分，如SMT、IT、物 开、基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。各部门间 有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。 天源集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6 个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。 阿米巴经营落地实施效果就是，原来各自为政的职能领导迅 速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；原 有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍， 流程大大简化，灵活应对；新产品方面，由于以前是“套娃” 结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴。实施 效果如下表所示： 表：集团营业额和平均利润率的对比2009年2010年2011 年2012年期末/期初增长率集团营业额4.79亿5.23亿8.36 亿13.57亿283%平均利润率 3.44%4.17%6.83%9.79%286%