亚洲医院管理奖思考.docVIP

亚洲医院管理奖思考 1创新背景及意义 1.1背景一：人才培养短视效应的反思 1.1.1缺乏中长期医学人才储备规划人才培养计划跟着院长“三年任期目标责任制”走，先后启动一系列为期2～3年的人才培养计划，虽取得一定的效果，但这类仅针对某一阶段或某些特殊群体的中短期培养方案并没有着眼于医院群体结构的系统思考与架构，更缺乏对医学人才成长成才规律性的研究与构建，重“急用”轻“培养”、重“眼前”轻“长远”，当现有人才优势耗尽时，后备人才将难以为继。在这种人才观的引导下，“论资排辈现象”将成为普遍，势必影响良性竞争的氛围形成。而从长远来看，医院人才结构性矛盾依然存在。1.1.2医学人才的投入与产出缺乏有效考核评估医院陷入“高”投入、“低”产出的人力资源管理瓶颈。一方面，花费力气招来的人才由于配套机制跟不上、不能较快适应新环境、人际关系不利等多种原因导致工作效率低下。同时由于对现有人力资源的开发与利用不够，医院工作效率呈现事倍功半的局面。另一方面，医院分配制度没有完全做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，还停留在根据工作量的多少来决定配置人数的层面上，未能从分工是否合理、工作流程是否科学、采用的工具与方法是否先进等因素考虑如何节约人力资本[1]。考核机制未体现公平与效率兼顾，造成医务人员工作积极性不高，缺乏上进的动力。1.1.3医学人力资源管理工具单一对人才成长存在以依靠工作经验的积累代替培养的认知误区，认为新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境并胜任工作。缺乏系统的培训，使新员工在较长时间内能力提升缓慢，同时缺勤率、离职率居高不下。同时，医院人力资源管理部门大多只是单纯负责人员的“进”与“出”，内部的业务局限于考勤以及例行的工资增长审批等常规性工作。这种过度强调以“事”为中心,而忽视人的可激励性和能动性，使医院很难做到人事相宜，人力资源得不到合理配置[2] 。1.2背景二：医院管理全球化视野的冲击 1.2.1“亚洲医院管理奖”的由来国内对“亚洲医院管理奖”普遍认识不到位，一方面是因为国内对此奖的宣传不够，另一方面也是因为获得该奖难度较大，国内获奖不多（近年来，仅四川华西医院获过此奖）。但在亚洲各国对此奖认知度较高，亚洲著名医院均对获得“亚洲医院管理奖”表示了强烈的渴望与重视。该奖是由亚洲医院管理大会（HMA）创立，HMA由亚洲14个国家和地区的医院管理学会与协会共同参与主办，在每年一届的盛会上，将评出当年代表亚洲医院管理必威体育精装版与最高水平的亚洲医院管理奖（AH-MA）。1.2.2我国医院管理需引入国际性课题在申报AHMA之前，无锡市第二人民医院已获得“中华医学科技奖”、“中国医院科技创新奖”、“腾飞奖”等多个国内行业和地方政府的最高奖项，但在涉足国际大奖方面还是空白。AHMA评委们不受研究机构及主要研究人员的地位及背景影响，采用严苛的评审标准，仅对项目本身的创新性、实效性和领先价值进行评价。对AHMA的关注使无锡二院课题组萌生了将我国先进的医院管理理念和方法推向国际舞台的想法。更重要的是，荣获AHMA不仅仅意味着科研收获和团队荣誉，它更标志着我国医院管理创新成果已经被国际同行所认同，并在全亚洲居于领先地位。1.2.3用国际眼光创新中国式医院管理研究团队在对医院近两年在研并取得初步成效的课题项目进行全面梳理的基础上，充分借鉴和吸取了此前国内唯一获此荣誉的华西医院的做法和经验，结合全球普遍关注的人力资源管理难题和我院在此方面所作的有益探索，着眼自我创新开发，申报了基于树型结构理论的“医院‘人才树’工程的构建———提升学科带头人与普通员工群体素质项目”，并形成了独特的理论创新点和科学、实用的管理工具。 1.3对人才培养系统工程重要性的再认识 1.3.1改变人才单一模式培养医院“人才树”工程破除以往人才培养模式单一、局限的弊端，针对高、中、低3类不同培养对象实施“树形结构”的培养。三级“人才树”培养体系的形成，促进了医学人才成长的系统职业生涯整体规划完善，让每位医学人才从自身职业生涯的第一天起至离开岗位的最后一天，均能在“人才树”树型成长阶梯中寻找到自己的成长定位[3]。1.3.2提高人力资源管理效率实行人才分级培养和管理有助于医院降低人员培训成本，纠正医务人员供需的不平衡状态。同时能充分发挥人员的能力和客观地评价员工的业绩，为每位员工提供公平竞争机会，极大地提高员工的积极性。1.3.3有利于人才管理活动的有序化从专业技术人员起步教育、中青年学术骨干培养及高层次人才选拔等入手，既注重整体队伍素质的提高，又突出重点人才的培养，坚持全面提升与重点培养相结合，创新人才培育、使用及激励机制，最大限度地发挥人才潜能，在实践中逐步探索出了一条符合医院情况、