企业人力资源体系分析.ppt

新的薪酬组成 平台管理人员 销售管理人员 销售执行人员 职位特点 为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务。 制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任。 执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任。 包含的 岗位 集团总部 各部门的所有职位 无 无 事业部总部 人力资源和财务部的所有职位 市场部和销售部的所有职位 无 分公司 人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位 营销部的所有职位 办事处主任和TMG小组成员 固定收入类型 固定收入（13个月） 固定收入（13个月） 固定收入（13个月） 变动收入类型 绩效奖金 绩效奖金 销售奖金 绩效奖金 销售奖金 发放周期 年度 年度＋季度 年度＋月度 我们建议将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成将有所不同。 薪酬结构设计建议 薪酬结构设计的基础：已提供薪酬数据的标准职位并基于职位评估的职级评估结果。 由于固定收入反映的是职位的市场价值，我们在设计薪酬结构时将首先参照固定收入的市场数据，根据天音固定收入的三种市场地位情况，与市场接轨，这样将会有助于天音吸引、保留和激励人才 变动收入的目标比例我们将参照市场通常情况：即低职位占固定收入的比例较低，高职位占固定收入的比例较高 1～3职级的变动收入占固定收入的10% 4～7职级的变动收入占固定收入的15％ 8～11职级的变动收入占固定收入的20％ 12～15职级的变动收入占固定收入的30％ 16～18职级的变动收入占固定收入的40% 19职级的变动收入占固定收入的50％ 变动收入除了考虑职级,还要考虑不同岗位的特点制定具有针对性的激励方案 薪酬结构设计建议－固定收入 固定收入的市场定位有三种方案，即： 基层职位(1～12级) 定位于市场50分位，管理职位(12级及以上) 定位于市场75分位； 所有职位定位于市场50分位； 基层职位(1～10级) 定位于市场25分位，管理职位(11级及以上) 定位于市场50分位。 级差是各职等与其下一等级的薪资中位值差异的比例。一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等的升高而逐渐增大。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。 各等级薪资最大值与最小值的差距比例即为该职等薪资的带宽。一般来说，基层职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则带宽较窄。而管理层等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。 薪酬结构设计建议－固定收入 方案一（P50~P75） 方案二（P50） 薪酬结构设计建议－固定收入 薪酬结构设计建议－固定收入 方案三（P25~P50） 为个人和团队提供激励并引导员工行为 确保绩效优秀的员工为他们对公司作出的贡献获得相应的奖励 帮助控制固定薪资成本，并确保变动薪资成本的来源 建立一个员工和企业共同分享组织成功的机制 薪酬结构设计建议－变动收入 变动收入作为激励体系的一部分，应与绩效管理体系紧密连接，体现对企业贡献的不同差异，并达到以下效果： 薪酬结构设计建议-变动收入类型 变动收入 绩效奖金 （performance bonus） 销售奖金 (sales incentive) 适用对象 发放频率 激励重点 确定方法 所有人员 年度 鼓励员工争做团队中的领先者 绩效奖金＝组织奖金系数＊个人综合绩效等级相对应的绩效奖金比例 销售管理人员/销售执行人员 激发员工的进取精神，不断超越自我 销售奖金将在考核期初确定业绩目标与奖金的计算方式，在期末按既定的奖励方案进行销售奖金的核算和发放 季度/月度 针对不同的职位群，应设计不同种类的变动收入以强化激励重点。 （ 员工的年终绩效奖金根据是组织的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级、以及岗位的标准奖金比例。 奖金标准 （奖金水平的系数） 组织绩效 不合格 目标值 最佳值 （封顶值） 0.5 2.5 1.0 *组织的整体奖金系数 职务 部门业绩达成权重 员工绩效等级权重 部门负责人 100% - 小组负责人 60% 40% 一般组员 20% 80% 部门和个人奖金系数示例 个人奖金标准比例示例 岗位 固定工资 奖金占固定工资的标准比例 职级/ 岗位一 100,000 20％ 职级/ 岗位二 80,000 30% 职级/ 岗位三 60,000 40% …… …… …… 员工年终 绩效奖金 组织整体奖金系数 部门业绩达成分数 部门业绩达成权重 员