从绩效指标到绩效目标.pptx

从绩效指标到绩效目标;;;;业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统;从以前的绩效评估;预算;绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾;;;;;对比项;按手段分类;;;;;;;;;绩效评估;绩效计划制定的流程;;;公司平衡计分卡即公司战略地图;;;何为平衡计分卡？;要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？;;表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等 ;在这1/4的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户;在这1/4的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程;在这1/4的考核中首先考虑未来的成功 发展_机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 ;实施战略的障碍;公司层面平衡计分卡;;公司层面平衡计分卡－战略地图;公司层面平衡计分卡－战略地图;;建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措－何为目标;增加股东价值;设计战略地图：客户构面;如何设计战略地图 – 客户构面;采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率;战略性能力;财务;;;通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析，来确定公司层面的关键绩效指标;;阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面的衡量指标间的重要因果关系 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从而提高了客户的满意度，取得股东的认可;;主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较;平衡计分卡应包含16-20个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面:;已经领先与落后的业绩指标; 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ ;新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 ;;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;常用关键绩效指标;关键绩效指标的设定;;部门关键绩效指标的形成;部门关键绩效指标的形成;前提: 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平衡量度 目的: 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。; 4; 5;;实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。;基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战略举措通往部门KPI的桥梁。;;1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;选择关键绩效指标;示例 – 公司战略举措的分解;新业务部门关键绩效指标的形成示例;;个人关键绩效指标的形成;个人绩效管理设计思路：高级管理层;个人绩效管理设计思路：部门经理层面;个人绩效管理设计思路：基层员工;根据职位说明书确定绩效指标－示例;个人绩效管理设计思路：基层职位;营销人员目标管理法工作表格实例;项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员角色;项目人员的个人绩效;项目表现评估举例;项目表现评估举例;行政人员考核：结合行