以价值为导向的企业战略规划.pptx

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的企业战略规划。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值举例说明销售收入人民币亿元净利润人民币亿元年递增率=35%年递增率=26%199319941995199319941995资料来源： 年度报告；麦肯锡分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善衡量标准缺陷产量市场份额不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用净利润销售回报率(ROS)每股收益可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团的投资资本回报较低举例说明利、税前利润人民币亿元销售收入人民币亿元1851384310129税后营业净利润人民币亿元25-352323-经营成本人民币亿元投资资本回报百分比税项人民币亿元1428109676210%6.65.0?营运资本人民币亿元199319941995162投资资本人民币亿元+-2530461固定资产和其它营业资产人民币亿元230514463228资料来源： 年度报告；麦肯锡分析33%33%COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值举例说明投资资本回报百分比差幅10%6.6债务成本百分比5.04.3百分比44%4-经济利润-1.067%资本成本67%权重=85%人民币亿元-2.67.6百分比7.69.9股权成本X5.7%百分比投资资本15%1515-5.3人民币亿元530-12.0461230权重= 15% 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报企业工业金融服务业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价值的创造为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位盈利性创造股东价值增长风险COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因素财务指标内在价值资本市场的表现举例毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股