zwbzwb上海德式数码管理咨询诊断报告(定案稿).pptx

宁波xx数码喷绘材料公司——管理规范化咨询——诊断报告（第一版讨论稿） 大众公司在王皓船长的带领下正行驶在这样一片海域大众公司产品质量问题增多管理人才缺乏设备利用率不高业务流程不畅通缺乏战略部门之间相互扯皮管理制度不细难以操作内控体系不健全没有形成企业凝聚力考核没有建立薪酬不公平 要驶出这样一片海域，大众公司务必要在观念和管理上转变和调整小企业的作坊式运作正规化的企业运作人制（柔性管理）法制（规范化管理）多元化的企业文化一元核心的企业文化这三个转变和调整是使大众实现自己战略目标必然之路目 录 导 读组织结构诊断人力资源战略诊断人力资源结构诊断人力资源运营管理模式诊断人力资源开发诊断对人力资源有影响的企业文化诊断营销管理诊断制造管理诊断业务流程管理诊断咨询计划 现行组织结构图总经理生产部管理部技术质检部财务部商务部质检测试行政、人事、保安、食堂生产采购仓库南厂 职能设计上存在巨大缺陷采购流程采购 入库检验 入库采购与质控同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！采购部 质控部 储运部生产流程原料仓库 领料 生产制造 质量检验 入成品仓库 发货储运部 储运部 生产部 质控部 储运部 储运部仓库、生产制造、入成品库、发货同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！销售财务流程销售 收款 入帐销售与财务同属于一个管理控制节点，不利于管理控制！销售部 销售部 财务部 现行岗位职务定编图总裁（1人）南厂经理1 人研发中心总经理1 人副总经理1人技术员3人生产部厂长1 人担当1人主任1人班组长2人统计3人生产部部门正职1 人生产调度1人成品车间主任1人副主任1人班组长1人操作工82人储运部部门副职2人仓管员6人驾驶员5人铲车工5人搬运工8人采购中心总经理（兼）1 人部门经理1人采购员3人综合管理总经理1 人主任科员2人文员1人内勤3人涂布车间主任2人副主任4人组长1人操作工99人胶水分厂主任1人副主任1人操作工14人统计员1人设备部部门副职1人科长级1人管理人员2人电工6人机修工9人木工1人质控中心总经理（兼）1 人部门经理1人部门副职1人质检员8人测试员3人营销中心总经理1人部门经理2人部门副职1人部门助理1人业务员23人单证员4人铸淋车间副主任1人操作工21人涂料车间主任1人操作工15人热熔胶车间副主任1人操作工11人 部分高层的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 部门正副职一般职员1人3人合计5人研发总经理质控总经理2人11人1人3人采购总经理1人9人财务总监综合办总经理------6人营销总经理4人27人宁波事业部总经理17人289人通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！ 兼职情况比较明显，尤其是跨相互责任制衡的部门兼职是不可取的财务部 外贸部这种相互制衡的职能机构是确保企业正常运作、安全运作、不违规运作的组织保证。而xx由于种种原因造成这种现象的产生，应尽快解决！ 质控中心研发中心采购中心 岗位名称混乱，职务名称不规范，让员工无所适从！财务中心职务界定：总监同属于支持职能部门职务界定：总经理综合管理中心研发中心研发中心功能为产品开发机构营销中心界定为利润中心机构xx事业部界定为成本中心机构职务界定：总经理营销中心职务界定：总经理宁波xx事业部职务界定：总经理这样的界定是不太适的！价值增值过程国际销售国内销售售后服务研发制造储运采购质控批发零售一体化企业研发部门采购部门制造部质检部物流部门售后服务部门营销部门专业公司设计中心加工中心专业检验中心专业仓库进口商批发商零售商特约维修商采购集团外贸公司批发商批发商xx公司价值增值状态 国内 销售 国外 销售 办事处品质检验研发采购物流制造批发零售储运部门营销部门技术部门采购部门制造部门品管部门销售部门从xx公司企业价值链分析，xx数码喷绘公司是一家典型的一体化 企业，其价值增值产生于企业运营系统的各个环节人力资源价值链界定不明确，因而不能明确xx公司的核心组织要素！综合管理间接价值创造职能财务管理技术管理品质管理?直接价值创造职能 销售部生产部采购部供应时间报价生产物流收款发货价格质量交货在xx是以销售部为核心地位还是以生产制造为核心地位？总裁以检验工作为工作重点总裁办以发货、跟单、回款为工作重点不能进行立项分析工作总经理以薄记、帐务处理为工作重点以劳动工资、后勤、招工为工作重点研发中心采购中心综合管理质控中心财务中心营销中心国内销售部研发部财务部综合办采购部外贸销售部质检科