人力资源培育管理课件.ppt

人力资源培育－培训管理; ;员工培训;;重点关注的新概念;培训、人力资源开发和职场学习与绩效关键差异的比较;组织学习上培训、人力资源开发、职场学习与绩效三种观点的比较; ;Training and Development ;CEO期望的公司培训;CEO对六个最重要的业务挑战的看法;CEO对WLP提出的应如何满足六个主要的业务挑战的建议总结;;通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业的核心能力 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 ;; ;;?现有的职能;;培训者扮演的角色与所需能力(ASTD) ;七个关于WLP角色的结果; ;一、行为主义学习理论;哈佛案例课堂： GE的“做中学”项目;1、集中于一个真实的商业问题; ;《质量管理 培训指南》 GB/T 19025——2001 Idt ISO 10015: 1999 ;需求评估; ;;;; ;需求评估实施指南 (美)卡维塔·古普塔(Kavita Gupta)著 闫晓珍，张杰译 ;1961年，McGehee与Thayer出版了《工商业中的培训》一书，该书被认为是有关组织培训的第一本重要论著。他们提出了培训需求分析的三部分体系，： 1、组织分析 2、任务分析 3、人员分析; 分析;培训需求评估;手枪;;绩效问题;Kolb经验学习模型;学习被看成是一个四阶段的循环，具体体验是观察和思考的基础，而观察和思考的结果被抽象为概念化的规则，并由此做为指导行动的原则来进一步获取新经验。有效的学习者需要具有四种不同的能力：具体体验（concrete experience）能力，反思性观察（reflective observation）能力，抽象概念化（abstract conceptualization）能力，积极实验（active experimentation）能力。;; ;1956年，布鲁姆;学习的三个领域： 　　知识－－认知性目标 　　态度－－情感性目标 　　技能－－精神运动性目标;;;; ;Training and Development ; 美国企业每年在正式或非正式培训 上花费1000亿美金，而这些培训能够 迁移到实际工作,尚不及10% ( Smith-jentsch等，2001);培训迁移研究不仅关注受训者在训练中是否掌握或掌握了多少内容，更关注习得的行为如何更好地应用于实际、经过一段时间后是否仍能保持。如果我们能研究出影响培训??移的关键因素，并制定出相应的干预对策，就能最大程度地提高培训活动的效果，得到最佳的投入和产出比。;; 70 年代前，培训迁移的研究主要集中在对培训设计的研究上。研究者们提出了4 条基本学习原则：;个人灵活性;1986 年，Goldstein指出，支持性组织气氛应该作为培训需求评价的关键性要素。他认为，如果受训者所在组织不支持使用培训所学的行为，受训者是不会使用培训所学的。;目前,已被证实的影响培训迁移环境的主要因素有： ;Goldstein 的培训迁移气氛模型(1993);Ｔraining and Development ; ;;反应效标（reaction criterion）： 包括态度和动机在内的成果，是受训者对培训项目的反应。 通常使用问卷法。 *反应成果的衡量尺度举例 根据你的感觉给该项目的每一个特点打分 很好 好 一般 差 学习氛围 项目组织 培训老师的知识水平 房间条件 讲座质量 设施 项目的总体评价 为使该项目更有效，你有何建议？;;学习效标（learning criterion ）: 用于衡量受训者从培训中学到了什么。一般应用笔试评价； *衡量学习的测试题目举例 对每一问题，选取你认为正确的选择项 1.如果老板把一份工作返还给我并要求我做修改，我将： ——向老板说明工作不需要变动 ——按老板说的去做，但指出哪里需要改动 ——不与老板争辩直接就进行修改 ——要求调离该部门 2.如果我打算在工作上建立一个新的程序，我将： ——自己动手不寻求任何帮助 ——向老板征询建议 ——向与我一起工作的人征求建议 ——与公司外的朋友讨论这个问题;;行为效标（behavior criterion ）： 用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技