中国式绩效考核标准.pptx

寄语;;;;;内容提要;第1单元 、尖刀理论;;主体;泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么;民营企业：低能高聘？;如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事 ;做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？;什么叫愿力 Y=kx＋b ： b——惰性之源：固定工资是惰性之源 b↑→惰性↑ b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工;——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》;投资与消费之别;;１、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。;刀尖处???—管理可以不谈人 ;业绩 广义的钱:钱途+前途;非对称式;人力资本;;有效管理之执行力模型;第2单元 、中国企业绩效考核之困;东莞 “亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核——那东西不敢轻易搞”——似乎绩效考核是洪水猛兽 ;我们很多企业没有量化管理的基础，我们的一些企业原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。;某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要干什么？” ;据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。;第3单元 、 中国式绩效考核基本定位 ;在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发现或敢说这里面有什么不对。;跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在直线主管手上）不在此考核之列;跨国公司绩效考核=量化管理＋辅助性绩效考核 “跨国公司绩效考核”＝辅助性绩效考核（传统绩效评估） ;量化管理是基础;生存压力与“中国式”企业 ;“中国式”企业与“中国式绩效考核” ;人事安排：人事考核制度;“非人绩效考核”;;强调;观念;;第4单元 、中国式绩效考核基本思想 ;“难量化的如何量化？” “主管们只关心业绩怎么办？” “主管把他手下都打满分怎么办？” “主观性如何克服？” “多做事多犯错，不做事得高分怎么办？” ——事实上都是方法和思路除了错造成的！！;1、厘清考核初衷 ;管理两个方面：内容+形式;切中老板需要;;何谓战略性人力资源管理;2、改变几种做法 ;德可以被考核吗？ ①人心隔肚子，君子报仇十年不晚 ②要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命——即上岗之前;比较项目;问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感;考核张经理 考核王班长 考核李主任;考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感;①直线主管反感 ②被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价——几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。;没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事——可以理解 当面说：有事——侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！;事实——判断;主观;数据代替判断;德能勤绩 ——焦点：人 ——判断、相马 过程、结果 ——焦点：工作 ——事实，赛马;;3、区别几个概念 ;? ;人事考核与绩效考核 ;绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估 ;绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业绩——法制 人事评估：全面、面面俱到——可能性、发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事评估一旦偏离业绩，即为人治;人事考评=绩效考核+综合评估;第5单元 、中国式绩效考核基本做法 ;4、端正绩效内涵 ;绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出;绩效与业绩;绩效与业绩的关系;绩效＝业绩的轨迹;业绩：y=f (t) 绩效：yˊ=fˊ (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重——直线主管就会支持;业绩代替“绩效”;1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 ——企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟;5、聚焦过程和结果 ;绩效是结果，不是过程;;出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错;6、强调结果导向 ;问题： 多