企业战略采购与供应链管理体系.ppt

小肥羊公司发展历程---竞争优势 消 费 者 海 外 市 场 调味品销售渠道 肉品销售渠道 380多家门店 10个区域配送中心 物流基地 1个调味品基地 2个肉业加工基地 自有原料基地 战略合作供应商 自有育肥基地 海 外 市 场 EAS 系统 支持 天 子 星 系 统 小肥羊公司经营战略 专注战略！ 一流餐饮 小肥羊 一 盘 肉 一 锅 汤 服 务 市场 新进入者 市场竞争 激烈程度 下游客户 替代品 上游供应 商 小肥羊公司发展历程---竞争优势 以餐饮为主，快销为辅 以火锅为主，其他为辅 以直营为主，加盟为辅 以国内为主，国外为辅 纵向垂直一体化的聚焦战略！ 小肥羊公司发展历程---竞争优势 单个企业的 竞争 供应链的 竞争 整个价值链 的竞争 过去 现在 未来 交通 货源 制造 交货 货源 制造 交货 货源 制造 交货 货源 供应商的供应商 供应商 自己的公司 客户 XX客户 # 新领军者俱乐部 企业成长的生命线 战略采购与供应链管理体系 谢勤龙 国家采购与供应链专业委员会核心专家 清华大学国际工程项目研究院教授 2009年8月29日 时间序列计划和执行的响应时间 二、建立符合供应链原则的组织 位于供应链的上游：资源型、技术垄断性 位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王 位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。 买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。 卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。 内部组织设置上会存在： 产品分类为主，区域为主?客户需求为主 公用的资源没有共享，客户服务、技术支持、售前、市场各自为战?职能整合管理 各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。 集中与分散职能合理的度—在很多扩张中组织都存在。 战略采购 目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。 1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。 2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM 战略采购： 由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 —采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。 采购方式 Procurement含义—（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。 海航集团的实践 IBM的采购专业化服务—为United Technology （联合技术公司）非生产型采购 国华电力物流 采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化 战略采购： 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。 —供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。 —通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！ 建立战略采购和供应链是在必行！ 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。 跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用必威体育精装版IT技术与系统，以形成强大的采购组织完全必要的。 目标的确定 您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？ 您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？ 您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？ 目标的分解 进度分析 财务周期：40分钟 业绩指标：1000分 来源分析 业务组成：图1至7 480+48 长方形 180+18 正方形 200+100+20 任务组成：执行层（1-6组）110*6+200