企业领导力的基本策略.ppt

领导能力;;培训对象;培训目的;课程提纲;领导能力;领导策略（CLIMB）;C：创造辉煌的未来;你也许认为，只有最高管理层才有权决定公司的方向， 确实，高级经理们通常制定公司的使命、前景展望、质 量标准或战略目标。但每个人都有责任去实现这些目 标。帮助别人朝着明确的目标，自信地走向未来，这一 重要任务的完成并不能靠公司高层的少数人。;当你做到以下几点，你就在运用本策略：;L：让客户引导机构;当你做到以下几点，你就在运用本策略：;I：发挥每个人的智慧;当你做到以下几点，你就在运用本策略：;M：横向地管理工作;当你做到以下几点，你就在运用本策略：;B：树立个人信誉;当你做到以下几点，你就在运用本策略：;CLIMB：供考虑的行动;罗列你的主要任务或责任，问自己，这些任务是如何支持公司的使命。你怎样将这两者紧密地联系起来； 弄清公司的使命是如何形成的。哪些方面有过很多讨论，什么内容省略了，对最后一个问题的回答有助于你理解在使命说明书中所含内容的重要性 以公司的使命说明为基础，为你自己、你的部门或工作小组写份使命说明书； 如果公司最近采用了一个新的目标说明，找出以前的说明，对比两份说明，从中你将发现，现在最重要的方向与价值是什么； 如果人们的行为生动地反映了公司的核心价值观和经营原则，就向他们表示赞赏和认可；;找出对你部门或工作小组的工作业绩进行衡量的重要标准，发便你追踪部门或工作小组实现目标的进程； 与公司里经历重大变化的人接触，看看你以及你的部门或工作小组能给予他们什么支持； 分析你三个月以来的活动或项目，找出方法改进你或你的部门或工作小组的计划； 进行“捕捉恐龙”活动，列出那些在你部门、工作小组或公司内部可能已失效的做法，选择其中一个，并通过与人合作来将它取消； 选择一副海报或图画，它上面应是捕捉了一些与“辉煌的未来”相关的领导行为，把它摆放在你桌子或工作岗位附近最显眼的位置。;让客户引导机构 向你的内部客户征求反馈，找出哪些因素阻碍你的客户满足他们的客户（内部或外部）； 如果有可能，设法与外部客户定期交流，了解他们的挑战与压力； 将客户的满意度作为你部或工作小组业绩的重要衡量标准； 为你的客户着想，确定什么能真正为他们增值，什么不能与别人一起消除后者； 回想一下近来你作为客户的积极经验。你喜欢其中的什么？你能将什么讲演教职工训应用于工作？与你的部门或工作小组共同分享这些见解。;了解你的经理在识别及跟上客户需求方面是如何做的，提供你的帮助和支持； 了解竞争对手在做什么以及客户有什反应； 阅读杂志和报纸上的文章，以了解你所属行业的发展趋势，着重注意客户需求如何变化以及它们对你公司有何影响； 观察客户如何使用你们的产品或服务，也许仅满足了客户的部分需要，如果你能找出尚未满足客户的需要，并调整你的产品或服务，你就能找到新的赢利方法； 帮助你的部门或工作小组更多地了解公司外部客户的信息来源，以及这些信息收集、分发和利用； 知识当作公司的重要资产。;发挥每个人的智慧 如果你不了解公司业务方面的事，就多了解一些并与你的部门或工作小组的成员分享这些信息； 确定你的部门或工作小组成员最需要什么技能，帮助他们制定计划以发挥这些技能； 为你的部门或工作小组的成员制定计划，让他们凭各自的专长相互进行培训，从而一起增长知识和技能； 创造条件和人们互相学习，共享知识； 组织非正式的讨论，使大家共享经验，并形成新颖的、更有革新精神的解决方法； 帮助解决由于技术或系统冲突引起的问题；;在讨论中，避免利用你的地位或经验来迫使别人赞成，相反，要让别人各抒已见，最后达成共识； 自告奋勇参加有关的团队或任务小组，以检查在广泛决策和细节共享中的障碍； 感谢那些帮助你实现重要目标的人。 如果你领导一个部门或工作小组： 逐步扩大最接近工作的人的决策权； 询问你的部门或工作小组的成员，了解他们希望处理哪方面的问题，帮助他们制定发展能力的目标； 为公司引进具有不同价值观的经验的人才； 寻找机会鼓励人们评价他们自己的工作。;横向地管理工作 列出过时的，你想避免的竞争性行为，然后主动与人合作； 画一张草图，表明你自己的责任，并表明你与别人的工作交叉点，与你的部门或工作小组的成员一起表明部门 或工作小组的责任，并表明你们小组和其他小组的工作交叉点； 列出你工作所需的投入，即信息、材料、服务等，在每项投入旁写下提供这些东西的人、部门或工作小组的名字，以相同方法处理别人所提供的产品或服务； 与接受你产品或服务的人交谈，扑看看怎样能使他们的工作容易些，与向你提供产品或服务的人进行同样的谈话；;参加或支持公司的横向工作过程研究小组； 应用你的专业技术知识来帮助公司提高工作过程的效率； 自告奋勇承担一项临时任务，从而使自己超越日常的部门 或工工作