人力资源管理技巧.pptx

;管理者的10个角色;NOKIA经理指南;招聘：HR vs 一线经理;选才：HR vs 一线经理;提高竞争优势的人力资源管理实践;招聘如何给公司带来竞争优势;招聘规划流程;雇佣中的误区;选才如何给公司带来竞争优势;;收集集中的，与工作相关的信息;行为表现和面试相结合;STAR方法;如何判断候选人在撒谎？;目标和维度：职位：销售代表;;评估中的十大误区;培训为什么不等于回报？;成年人的学习方式;培训为什么不等于回报？;培训不是万能的！-有效的解决方案;培训的手段千差万别;通过培训改变行为—冰山模型;让下属称呼你为“教练”;说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。;培训时的误区---回顾;用才篇;;开始工作之前的原因有：;绩效考核 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。;绩效考核中HR与直线经理的角色分工;建议模式; 绩效考核系统的好处是什么？ 对个人？ 对经理？？ 对公司？？？;绩效考核比较烦，比较烦！;绩效考核流程;绩效考核的三大类型;常用考评方法介绍;1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method);3, 关键事件法(Critical Incident Method);目标管理（MBO）;目标管理的缺点（MBO）;目标管理（MBO）---步骤;目标设定的要求及依据;目标设定窍门;设立目标的7个步骤;行为表现反馈频率;积极的反馈—正面指导反馈;建设性反馈金点子; 做一下深呼吸，保持冷静 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 ; 程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional skills） 基于价值观基础上的技能（Value based skills） ---软技能;程序化技能和专业技能;培训及发展计划的手段千差万别;绩效评估误区;四种绩效评估结果---怎么办？;如何对待绩效不佳者？;企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 ; （１）目标差异 （２）时间差异 （３）工作性质差异 （４）缺乏沟通 （５）地域差异 （６）争夺资源 （７）组织分工? （8） 背景不同 （9 ) 团体意识(本位主义) ;冲突的二维模型;理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突方法 说明你的立场以及方法;管理者作为调停者的十种失败;企业建立淘汰机制的重要性 ;解聘员工的指导方针;淘汰办法;建立有效的淘汰机制 ;问题员工的使用;问题员工的具体表现形式;1，功高盖主;2，完美主义;与完美型一起做事;3，“闷葫芦型”的老黄牛;管理方式 尊重对方的性格特点 耐心，不过分热情 找共同点：像我 投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行的怎麽样 把目标定得明确 尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让他掌握说出自己的感受的技巧;4，标新立异;容人之短--1，推诿责任;2， 爱找碴儿;3，光说不干;如何激发行动力;4，脾气暴躁;经理调理员工间矛盾的误区;危害 无恶意但是懦弱 影响团队士气 使领导的干劲和热情降低 消极情绪—如何形成 缺乏目标； 害怕失败； 害怕被拒绝； 受到过分埋怨与责怪； 否定现实； 半途而废； 对未来悲观； 空想与幻想，好高鹜远 ;与狼共舞不受伤--应对小人;小人惯用伎俩 搬弄是非歪曲事实， 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，变色龙 过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切 暗箭伤人 ;留人篇;新的金字塔式激励机制;《人类激励理论》---马斯洛，1943;贺茨伯格的双因素理论;企业薪酬系统的内容;激利百宝箱;麦戈莱伦的成就需要理论;成就需要理论的应用;弗隆的期望理论;亚当斯的公平理论;部门经理实用留人方法(一);部门经理实用留人方法(二);;部门经理实用留人方法(三);部门经理实用留人方法(四);“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。 我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。” --