人才标准建立与盘点工作规划培训课件.pptxVIP

人才标准建立与盘点工作规划 I. II. III. IV. V. 素质模型基本概念 素质模型建立方法 素质模型案例分析 素质模型在人才管理上的应用 基于素质模型的人才盘点 目 录 人力资源管理定位： 确保企业有优秀的个人、组织和文化。 做大 人员管理 文化管理 组织管理 做长 做强 素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台 素质构成 在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动 所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。 在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是： 社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。 自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。 冰山模型代表“能力”的不同层次 14 核心能力 领导能力 专业性能力 行为能力 (BC) 素质模型 核心素质 领导素质 专业性素质 技术能力 (TC) 企业人员管理中的素质能力定义 定义 全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观 - 须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改 所有领导者与经理人都该具备的能力 用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力 - 被使用及应用在测评中心中 - 专业功能别所需要的能力，用来发展现 在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计 - 包含有技术能力与行为能力 素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为” 质 三 次 完整的素质模型中的单项素质能力包括： 三层次结构 第一层次：能力素质 • 名称 • 定义 第二层次：关键行为 • 是可以观察的, 并 能刻划特定能力素 质的示范性行为指 标 • 包括高效行为表现 和低效行为表现 第三层次：评分标准 • 对关键行为指标的 不同水平进行界 定： • 优秀表现（高） • 良好表现（中） • 较差表现（低） 能 力 素 模 型 的 个 层 素质模型的重点表现形式是行为描述 知识 技能 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系 素质模型的 重点表现形 式 素质模型表现形式 行为习惯 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观 变革推动 （人力资源专业人员素质之一）      倡导变革，用积极的理由 提醒他人 采取行动，对他人领导的 组织变革作出贡献 描绘一个在组织变革中的 普遍需求 鼓励他人的行动与变革相 一致 当持续的变革发生时，保 持一种积极自信的态度     指明变革的前景，创造一 种对成长道路的普遍理解 对任何形势的不满进行质 疑，扫除变革的障碍 不断传递一种合适的、明 确的成长信息， 使员工 从中了解与