中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考.pptx

中国企业集团化人力资源管理的基本问题及其思考;彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规???》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。;第一单元 质变时代——中国企业集团化人力资源管理所面临的挑战与问题;一、质变与不确定时代：;中国未来对世界的贡献不仅仅是GDP;中国许多企业也己完成量的积累，进入了集团化运营与管理时代;中国企业最大的压力与挑战;2010年中国的世界级民营企业;二、质变与不确定时代对人力资源管理的挑战：;信息化、网络化、全球化、虚拟化时代，组织与人之间的关系面临挑战（人与人的关系、人与组织愿景目标的关系、人与业务及职位的关系、人与组织资源的关系、人与市场和客户的关系）员工的忠诚度、投入度。 质变时代，社会深层矛盾凸现：劳资关系处于敏感与冲突的低容忍期，劳资关系与策略面临挑战 全方位人力资源管理使人力资源管理者的角色与专业能力面临挑战。集团化人力资源管控模式面临挑战。;中国企业集团在战略转型和系统变革期所面临的人力资源主要问题; ２、集团化公司治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思维短缺。（如何构建优化而高效的集团化人力资源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力资源整合）。 ;３、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。（如何构造充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，如何强化人力资源职能管理的契合性，实现“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合。） ;４、人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建。总部的人力资源角色错位与专业能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。（如何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分进合击。） ;５、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余而差异化业（灵活性）不足（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）;6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属公司在基本的人力资源理念与策略上完全“百花齐放”“各行其是”从而使集团成为“个体户集中营”，以包代管、以分权追求活力、以绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源的整合、共享、协同优势（如何建立分层分类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统一而充满活力的人力资源系统）;7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督体系，信息的不对称，导致子公司“内部人控制”或形成诸候凌驾于集团组织之上“伟大不掉”。同时由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母公司对集团的整体发展意