企业集团财务控制概述.pptx

7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3 企业集团业绩评价;7.1 企业集团财务控制概述;7.1.1 企业集团财务控制的意义;2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标 财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与企业集团目标紧密结合。;7.1.2 企业集团财务控制的内容;7.1.3 企业集团财务控制的重点;7.2 企业集团预算控制; “凡事预则立，不预则废”——韩愈 ;公司为什么要作预算？;1、预算的概念与内容 预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。 完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。 全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形成一个完整的预算管理体系。;制造费用预算;销售预算;预算管理实现闭环，是有效发挥预算职能的保证。;（1）预算的编制 如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动参与式。 预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。预算目标应合理，不宜太高也不宜太低， 全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。; 预算决策机构;董事会 预算管理委员会;（2）预算的执行与控制 预算的执行应刚柔并济 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预算有效实施。 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持弹性。根据环境及时调整预算。 重要环节——预算差异分析。;;（3）预算的考评与激励 在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。 预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。 如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？成本预算，实际发生越少越好？;;;定量指标（权重80%）;7.2.2 企业集团全面预算管理模式;1、以利润为核心的全面预算管理模式;预算编制程序： 母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。 利润预算数=对子公司投入资本总额×投资者要求的必要报酬率 利润预算数=子公司上年利润实际数×(1+利润调整系数) 子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行??商。 子公司根据母公司正式下达各子公司年度利润指标编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。 ;优点：明确目标，激发潜力，增强集团的盈利能力 以利润为核心预算管理模式的缺陷： 引明发短期行为 引发冒险行为 引发虚假行为;2、以成本为核心的全面预算管理模式;1、设定目标成本 修正方式：在过去成本管理水平上，结合成本挖掘潜力及相关环境变化给予修正。 倒挤方式：目标成本=预期售价-预期利润 或目标单位产品成本=预期单位产品售价-预 期单位产品利润 ;2、分解落实成本 原则：因地制宜、彻底分解、一致原则 分解方法： （1）按成本控制对象分，即物的要素分： 按产品结构、产品功能、产品加工过程、产品经济内容(变动、固定成本)、产品成本项目(料、工、费) （2）按成本控制主体，人的要素分： 如子公司、车间、班组、个人 （3）按成本控制时间序列分： 年、季、月、周、日;3、实现目标成本 建立责任会计制度 建立信息反馈系统 健全岗位责任制度 严格内部控制制度 ;以成本为核心全面预算管理模式的缺陷： 可能导致企业集团只顾降低成本，忽略新产品开发 可能导致企业集团只顾降低成本，忽略产品质量;预算考评：在业绩与真实间踌行;真实;东风汽车的“榨油计划”;榨油计划的成因： 上级考虑到下级很可能利用信息优势，压低预算指标，瞒报真实能力，造成预算松弛。因此，在原有指标的基础上大幅度提高预算目标。 弊端 上级盲目将任务指标定得过高，会挫伤下级积极性。 下级单位面对苛刻的预算指标，容易产生操纵利润的行为。;北辰集团“联合基数法” ;规定颁布后，下属企业自报数前后对比：;诺基亚以人为本的预算文化;其次，IIP项目支持全员参与预算。 诺基亚提倡，在目标确定中，以员工为主，经理从旁引导。诺基亚启动了一个名为人力投资的项目，每年和员工完成两次高质量的交谈，一方面评估员工的业务表现，另一方面帮助员工认识自己的潜力，告诉其有哪些特长，应该达到怎样的水平，某一岗位所需技能和应接受的培训。 ;第三、严管过程的执行理念。 在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题，必须遵守相关程序，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好的应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。;东风汽车的“ 榨油计划” ，通过高压榨取更高业绩，只能解决一时之需，长此以往必将损毁企业价值。 北辰集团的