人力资源管理第七单元.pptx

第七单元;主要内容;企业绩效与绩效管理;图 绩效矩阵;;什么是绩效？;绩效为什么不是投入？;绩效分类;绩效分类（续1）;绩效因素;潜在绩效因素图; 丹—布兰斯特研究会的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作有两项： 第一项是解雇员工 第二项是正式评定员工的工作业绩; 工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。 多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”???绩效评估方法。不幸的是这样的方法并不存在。 ——美国人力资源专家 韦恩 ·卡肖; 你如果打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的考核制度。 ——罗伯特·S ·卡普兰，大卫· P ·诺顿; 在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。 在英特尔公司，一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价，这是很值得主管者进行的一种时间支出。 ——英特尔公司总裁安迪·格罗夫;绩效管理的多种定义;绩效管理（续1）;绩效评估的问题;绩效评估的问题;伴随企业管理成熟，企业绩效文化逐步形成;;当你手头只有榔头时， 你看所有问题都会是钉子。; 企业人力价值评价系统;价值创造;人力价值评价的5种模式;1 以素质为核心的潜能评价系统;1.1潜能评价系统核心是选人;1.2素质冰山模型—识别素质; 1.3坐标橱窗图 （组成及结构）;;1.5企业通用素质18种;看一个人……;例1：微软的人才素质观;例2：联想对人才的要求;联想用人之道;联想人综合素质：把式论;例3：华为的人员素质观;例4：素质分析举例;例5：素质示例—影响力;1.6 科学的潜能评价工具;2 以任职资格为核心的职业化行为评价系统;2.1 行为评价系统核心是校正行为;2.2 职业化行为标准建立的原则;2.3职业化资格标准结构;例1：二级销售工程师;例1：二级销售工程师（续）;例2：管理类行为标准模块;管理类四级标准;管理类四级标准第一行为模块;管理类三级标准;例3：秘书职业化行为标准;秘书职业化行为标准;会务工作;会务工作;会务工作;例4：华为任职资格评价系统;2.4 职业化标准开发步骤;2.5 职业化标准建立的原则;3 以KPI为核心的绩效考核评价系统;绩效考核方法;考核绩效方法（对个人考核）;方法1 （常用）;方法1 （常用）;对组织绩效的考核;企业绩效评价指标体系;绩效考核方法归纳;对组织的评估 全面总结法 目标任务法 财务指标法 综合指标法;个人考核法比较;组织绩效考核法比较;绩效考核方法要求;讨论案例—某岗位考核表;各岗位考核点变动跟踪审计统计;结合了正负评价法、减点评价法、行为固定考核法 问题 做每个岗位的固定考核量表有一定难度，要求这个岗位的工作相对固定，并对该岗位了解得透彻 要求找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面，难以找全，仔细挖掘，找到很多考核点，成本太高，工作一变，考核表也要变 重要工作要素的权重表示：各人的优缺点和技能不一样，有的工作对某个人好做，但另人却做不好，显得考核对员工个性弱点关注的不够 有些内容需要判断的，如工作主动、达到要求，有弹性，考核分高，但是实际工作未必出色 固定了考核内容，抹煞了创新、改善、进步。;3.1考核评价的核心是产出评价;3.2 KPI设计的四种思路;3.2.1标杆基准法;操作程序;3.2.2 内部导向法;3.2.3 平衡记分卡(BSC);战略发展：战略绩效测评;平衡记分卡—战略绩效分解及评价工具;平衡记分卡四方面内部驱动关系;案例练习：;BSC本质与灵活性;平衡记分卡;财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润;对销售部门或者销售经理的考核;对销售人员的绩效考核;平衡记分卡;为了解决即将面临的新问题，企业又开始创新学习，新的一轮又开始了。 这是一个持续的、有一定周期的过程，在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。 超前指标与滞后指标问题 部门运转的根本：设立这个部门的上级想要做的主要事情（显性业绩）。要的是上级部门需要的业绩。不同于投资者。;部门的使命是上级所需要的显性业绩;部门平衡记分卡;部门与企业平衡记分卡的关联;岗位平衡记分卡;岗位BSC;2