人力资源规划战略.pptx

鸿程人力资源战略; 人才如珍珠，规划制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。 ; 人力资源战略实施方案;人力资源战略机会、威胁、优势、劣势分析;人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才;;直线管理部门和人力资源部人力资源管理职责分工;界定人力资源部职能， “人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新;设计人力资源部职责－确保部门履行人力资源职能;人力资源战略目标：以服务顾客而盈利为中心，创造优秀人才发展的良好环境;人力资源战略规划;公司发展战略及总体人力资源规划;关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升、淘汰和发放工资； 建立上级是下级导师的文化，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行优胜劣汰。培养熟悉运作和销售的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。;外部稀缺人才引进和激励计划;人力资源战略实施方案－5年实施计划;如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致;明确约束条件，在限制范围内制定鸿程人力资源战略－渐进式的改革方案;人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：明确权责是目前工作最重要最紧迫的;人力资源战略5年工作推进计划;人力资源战略5年工作推进计划（续）;人力资源战略实施方案－考核;考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核;考核方案改革建议;考核工作的组织保证;鸿程部门关键业绩指标制定;品管部门关键业绩指标—成本中心;销售部门关键业绩指标—财务中心;市场拓展部门考核应以研发为重点;职能部门考核－费用中心;部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标;3;个人考核体系设计的原则;总经理、中层及以上管理人员和一线人员三类考评维度;考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同;总经???级实行上下级考核方法;总经理的考核指标;对中高层管理者（总经理级除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同，举例;中高层管理人员考核举例：运营总监考核指标;一般人员考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）;续表;工作能力;考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关;考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据;人力资源战略实施方案－薪酬;逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度;年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现;岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平;岗位评价的三大特点决定了它的可行性;28因素岗位评价指标体系;岗位评价的工作流程;过渡期使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视;人力资源战略实施方案－人员配置;通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化;建立公平、公开、公正的管理人员培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制;人员配置的目标;改变店长级以上管理人员晋升流程; 分析具体情况;人力资源战略实施方案－培训;培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责;鼓励内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量;;制定培训计划和标准;在岗培训的组织;中高层管理人员的培训;销售人员的培训;采购（品牌）人员的培训;广宣/拓展人员的培训;职能人员的培训;鸿 程 培 训 战 略 及 规 划;外派培训;培训评价;人力资源战略实施方案－招聘;招聘：内部招聘和外部招聘;明确内部招聘流程;明确外部招聘流程;面试方法主要方法介绍：结构化面试;结构化问卷销售人员（样）;销售人员招聘-面试评定表（样）;结构化面试表（样）;人力资源战略实施方案－职位评审;采取内部职位评审制度，职位评审放宽年龄限制，让业绩突出和潜力大的员工有机会脱颖而出;运营人员责任能力评分标准（样）;拓展人员知识能力评分标准（样）;业务能 力加分;品牌职能职务积分标准（样）;人力资源战略实施方案－工作分析;进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工;工作分析的内容;人力资源战略实施方案－职业生涯管理;领导人工作记录 作为跟踪的有效工具，领导人要填写工作记录表 工作记录表的用途： （1）作为领导人与被领导人进行沟通、辅导时的工具； （2）作为被领导人不断改善和提高的记录 （3）作为检查、督促领导人经常关心和辅导被领导人的工具并成为考核领导人关心下属的意愿和能力的材料;鸿程建立管理、业务、销售三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、销售人才;与方案的完善性相比，