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信用卡业务客户价值论文 论文摘要：准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足，在归纳信用卡客户特点的基础上，着重研究信用卡客户终生价值的构成要素，以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型，为信用卡业务发展提供依据。 论文关键词：信用卡业务；客户终生价值；直接价值；间接价值 信用卡在我国出现不过二十年时间，已迅速成为一项主流的银行产品，各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研(PFS)结果显示，信用卡业务是中国金融服务市场中成长最快的产品线之一，中国银联预计，到2010年，中国银行业收益的14％将来自信用卡业务。在发达国家，信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一，如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的1／3，而在我国，目前信用卡业务的利润不到银行总利润的3％，这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大，但如何清楚认识信用卡CLV的构成并加以分析、利用已成为当务之急。 一、现有信用卡客户终生价值衡量方法评价 客户终生价值(CLV)，是指随着时间的延续，企业从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户，向其出售商品、提供服务等所有成本的一个可接受的现金量，并将其折为现值。长期以来，我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理，限于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用，目前，大多数商业银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值，从而得出其CLV，并在此基础上，按80／20原则来对客户进行划分和分类管理。 80／20原则的细分基础是客户历史购买价值，虽然80／20原则实施起来比较简单、快捷，但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑，未能真正准确衡量CLV，具体表现在： 1．以购买价值来衡量客户对银行的贡献率的最大弊病就是：忽略了客户的潜在价值。属于本行的80％的一般客户，并不意味着就是低价值客户，其价值很有可能体现在对其他银行的交易中。以此为标准就放弃对此类客户的营销，不仅前期投入的开发费用无法收回，同时也将有价值的客户拱手送给了竞争对手。事实上，许多客户属于“弹性客户”，他们并非无价值，只是有待挖掘。 2．以购买价值来估算CLV的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估，是一种典型的短视行为。它只强调客户对银行已有的贡献，忽略了银行的目标应是如何使其客户价值不断提升，很容易放弃具有高成长性的客户。信用卡业务经营的前几年一般投入较大，达到盈利需要一个过程。据国外同业经验，一个新客户要达到盈亏平衡可能需要6年、甚至更长时间。而实际上，随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的丰富，其价值随之发生变化。有些客户虽然现在还不是高价值客户，但有着良好的成长能力和发展前景，如果银行能够坚持对其关注，适时提供合适的服务，培育其忠诚度，客户价值将不断提升，这些客户也可以成为20％客户中的一分子。 3．仅以购买价值论成败不能全面体现CLV。CLV不仅体现在其自身的购买价值上，还体现在其他方面，如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。这些价值虽然不在客户身上直接体现出来，但同样构成CLV的一部分，是不可忽视的。如果能够让客户认同银行的服务理念和服务质量，并主动为银行进行宣传，其可信度和宣传效果比银行的营销更能打动潜在客户，使银行能够在不增加营销支出的同时又获得有价值的信息和新客户。由此可见，80／20原则并不能完全反映CLV，我们不能仅看到眼前的20％，而放弃另外的80％，因为我们放弃的可能是比80％多得多的高价值客户。 二、信用卡客户特点分析 客户是每个企业最宝贵的资源，由于业务内容的不同，各行业的客户均有其独特之处。对于商业银行信用卡业务来说，其客户具有以下特点： 1．客户需求潜力大：信用卡正迅速成为一项主流的银行产品，受到信用卡使用的便利性、安全性以及众多奖励政策的影响，越来越多人加入信用卡客户的行列。虽然使用信用卡进行消费结算的习惯已逐渐被大众所接受，但是，大多数客户尚未建立对某一具体品牌的忠诚度，消费支出尚未集中在主信用卡上。有数据显示，同时拥有多张信用卡的客户，其主信用卡支出比例为：中国大陆52％，香港66％。这从一个侧面说明，即使已成为某银行的信用卡客户，其价值也未必完全体现出来。对于某一家具体银行来说，其信用卡客户的生命周期是可长可短的，如果能令客户对服务满意，他可能会成为终身客户，否则，其生命周期也可能在经历一次不满意的交易之后就终止了。正如一家牛奶公司对客户生命周期的计算是从客户出生一直到死亡，也就是说，该客户生命中的每一天都可能是企业的客户，就看企业有无办法留住他。对于信用卡客户其实也一样，信用卡产