沟通管理的信息策略.pptx

管理 沟 通;教材：;本课程的主要内容：;第一讲 沟通、管理与成功;主要内容：;一、沟通及其类型：; 沟通即信息的交流，是沟通主体 （信源）将一定的信息传递给特定的 对象（沟通客体，信宿），并获得预 期反馈的整个过程。;根据参与者的不同，可分为：;人—人沟通：;二、管理沟通的内涵、功能与作用;人际沟通与管理沟通;管理沟通的特征：;管理沟通的功能：;情境模拟1：新员工见面会;三、有效沟通的原则与特征; Sender ;影响信息发送的噪音;影响信息传递的噪音;（二）原则与特征;案例1：西部经理的选派;如何创造需求？;上司：上次交待你的事情办得怎样了？ 员工：还没有办好，我前几天感冒发烧。 上司：什么？你还没有去那家公司见刘总？ 员工：我没去，但我后来托小李去办。 上司：有什么结果呢？ 员工：他刚好有事外出。 上司：那就是说，他也没去见刘总？ 员工：不，后来我强撑病体去见了刘总。 上司：那快说呀，结果如何？ 员工：他还是不愿接受我们的交易条件。 上司：啊！！ 员工：但是…… 上司：滚出去！;四、管理沟通策略;沟通技能的测试：符合 5 4 3 2 1 不符合;7、我在每次与人沟通后对自己的表现很满意。 8、在听演讲或者报告或者参加会议时，我会有意识地观察别人的沟通方式。 9、在讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解而不是直接提建议。 10、在与自己有不同观点的人讨论时，我会努力找出双方的某些共同点。 42分以上：你拥有强的沟通能力，不要浪费它 32-41：你有不错的沟通素质，要多注意掌握沟通的技巧。 31分以下：也许你在与人沟通时时常感到挫败，但这并不妨碍你成为一个沟通高手，抓住一切机会训练自己的沟通技能。;第二讲 情境管理与成功沟通;主要内容：;一、情境与情境管理; 任何一个管理职能的行使都要置于一 定的情境之下，要考虑执行功能的类型及 有效执行的方式。管理沟通作为管理者的 重要职能，其执行效果如何同样取决于对 情境的认识、理解与运用。;二、影响沟通职能行使的三大情境因素;十大角色的回顾：;(二)组织文化与管理风格;2、组织文化的类型与管理风格;（三）个性（体）特征与管理者角色;案例作业（P77-79）：二部的新员工;三、成功沟通的本质及评价标准;案例:彩电爆炸了…………;成功沟通的本质——在对管理者所处的 情境（管理层次、组织文化、个性特征） 进行分析的基础上，通过换位思考，进行 信息的有效传递与情感的交流，其目标是 营造一个良好的组织运行环境。;成功沟通的评价标准：;书面沟通中换位思考的技巧（ O. ）;你的订单…… 。;我们很高兴授予你5000元信用额度。;你会很高兴听到你被公司录用的消息。;;你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。;四、成功沟通的三种基本策略;美国人和日本人 有一次，日本一家公司与美国一家公司进行一场许可证贸易谈判。谈判伊始，美方代表便滔滔不绝地向日方介绍情况，而日方代表则一言不发，认真倾听，埋头记录。当美方代表讲完后，征求日方代表的意见，日方代表却迷惘地表示“听不明白”，只要求“回去研究一下”。 几星期后，日方出现在第二轮谈判桌前的已是全新的阵容，由于他们声称“不了解情况”，美方代表只好重复说明了一次，日方代表仍是埋头记录，以“还不明白”为由使谈判不得不暂告休会。 到了第三轮谈判，日方代表团再次易将换兵并故伎重演，只告诉对方回去后一旦有结果便会立即通知美方。; 半年多过去了，正当美国代表团因得不到日方任何回音而烦躁不安、破口大骂日方没有诚意时，日方突然派了一个由董事长亲率的代表团飞抵美国，在美国人毫无准备的情况下要求立即谈判，并抛出最后方案，以迅雷不及掩耳之势，催逼美国人讨论全部细节。措手不及的美方代表终于不得不同日本人达成了一个明显有利于日方的协议。 事后，美方首席代表无限感慨地说：“这次谈判，是日本在取得偷袭珍珠港之后的又一重大胜利!” ;（二）成功沟通的关键——说的艺术;（三）成功沟通的基础——写的技能 ;第三讲 沟通主体策略;主要内容：;一、自我认知;（一）沟通主体自我动机的认知;（一）沟通主体自我态度的认知;（三）沟通主体对自身可信度的认知;影响可信度的因素：;沟通者的素质和知识能力 初始可信度：强调经历 呈现简历 后天可信度：引用专家权威的话 沟通主体的外表形象 投其所好 与情境相适应 沟通者和沟通对象的共同价值 寻找建立双方的共同点或相似点;获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。;二、