流程管理展开.pptx

「流程管理」展開;TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）;着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。;TPS的構造;工厂的目标状态（例）??认识丰田、构想自己的将来;各工序的目标状态（例） ?认识丰田、构想自己的将来;⑥　换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到「单次切换化」；在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。 ⑦　在总装、加工?完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」 （品質?安全的確保）， 「大车间化」、 「逐个完成方式」、 「 no-work·full-work※化」等等都常态展開。 ⑧　对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化） ⑨　指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUST IN TIME」地供給。（出城作戦的展開）;職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例） ???将来構想図;归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）;为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点;最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質?量和交货的时机（時間?頻度?延迟係数＝看板循环）怎样。 有没有因对顧客信息（定单）随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。 对来自顧客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向誰」（部門）进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具標準化起来。订正（或维护）的情况怎样。 有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序設計）是否方便作业（歩行距離的短縮）。 品質「在工序内确保制造(自働化）」和「設備的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率（设备完好率）接近100％吗。 生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。 有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。「人和物和設備的組合」是否最合适。CT怎样（実測値）。 工序平衡（工序的編成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。 有停滞（成品库存?半成品库存?部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少（含製造間接費）。;　　工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的認識和共识情况怎样。 　　区内物流（原則：不定時定量）?調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样， 運搬時間（運搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的運搬和人的移動。 　　「制造的批量规格」和「運搬的批量规格」有没有过大（超基準）的地方。向小批 量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防差错装置（自働化的 補助手段）怎样。明白差错的「目视管理」怎样。 　　是否物品的传递方式过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地 方（或工序），是否有有规则但规则被違反的情况発生。 　　各工序的有效加工時間（作業者或設備进行加工?组装的時間）情况怎样。 　　各工序物料（工作）从进到出的時間情况怎样（物料通过工序的時間、工序的过 程周期时间）。 　　总的生産「过程周期时间」和「付加価値時間（有效加工時間）」的比值（L/L比) 　　　怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。 在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。 　　現場的作業是否全实现了標準化。程度怎样（現場力）。是什么类型的標準作業 （类型1、2、3）。作为标准作业前提的作業標準（例如QC工程表等）齐备吗。 　　　標準作業的更新頻度怎样，誰、什么时候进行。 ※　生产的过程周期时间＝加工時間＋検査時間＋運搬時間＋停滞時間。;;;;整流 流程革新的关键词（不分顺序）;对設備（加工）能力的掌握;如何增大設備（加工）能力;可動率（1） ---设备完好率;可動率（2） ---设备完好率;对人的能力深入掌握和认识;設備和人的実態図　 ～設備和人的実態図的制作方法～;　　　　+　　　　+　　　　＝人的理論